기업메세나 활동의 의의와 방향 (2)

1.

 

기업메세나 활동을 선도적으로 성공시켜 온 유럽의 경우, 그 기본적인 출발지점은 곧 대중을 상대로 한 문화활동이 ‘전능의 정부’에 의존하는 것만으로는 만족할 수 없다는 결의였다. 즉, 문화활동은 국가뿐이 아니라, 지방자치단체, 그리고 시민사회 특히 기업의 전원참가형으로 전환되어야 한다는 것이다. 물론 유럽의회가 1985년에 <민간 메세나 활동과 문화에 대한 권고 1018>을 통해 “문화를 지원하는 수단은 공적 부문과 민간 부문이 협력할 경우 더욱 강화될 수 있다”는 각료위원회의 성명을 유도한 바 있지만, 그 출발은 실상 거대기업을 일으켜 온 사람들에 의해 마련된 것이다. 예술로 상징되는 문화가 인류가 소유한 좀더 좋은 것, 좀더 영속적인 것, 좀더 순수한 형태라는 신념이 없었던들, 기업과 문화·예술의 결합은 자칫 상업주의적 전술로 타락하고 말 것이라는 단언은 그래서 소중하다.

이런 의미에서 기업메세나란 결국 ‘존경’과 ‘개방’이라는 두 가지 말로 요약될 수 있다는 점에 유의해야 한다. 예술가들을 존경하고, 그들에게서 끊임없이 샘솟는 탐구정신을 존중하고 이해하고자 마음을 열어놓는 것이 그 일면이라면, 대중을 존경하고, 인류의 위대한 작품을 좀더 많은 사람에게 제공하는 것에 의해서 욕구를 실현하는 길을 열어놓는 것이 또 다른 일면이다. 그런가 하면, 4천 년을 헤아리는 역사를 지닌 세계적 문화재를 존경하고, 세계의 모든 나라를 향해 문을 열고 서로 소통하는 것 역시 그 못지 않게 중대한 의의를 갖는다. 그런 의미에서 ‘국경 없는 메세나’의 실현이라는 표현도 가능하다. 가장 드문 유형이지만 기업이 보상을 바라지 않고 예술·문화에 재정지원을 행하는 경우, 이를 메세나의 가장 순수한 유형이라고 하는 까닭이 여기 있다.

그러나 이는 어디까지나 이상일 뿐 기업으로서는 직접·간접의 보상을 기대하는 것이 거의 체질화되어 있다. 이에 기업메세나 운동을 활성화하기 위해서는 불가피하게 이윤 추구가 기본성격인 기업과 예술지원의 상호관계에 관한 좀더 발전된 논의가 필요하다.

 

2.

 

오늘날, 기업은 변화하는 사회를 맞이하여 많은 과제를 안고 있다. 예컨대 기업과 그것을 둘러싸고 있는 환경의 적합성은 어떠한가? 기업이 팽창, 거대화하는 과정에서 기업의 실제 모습과 이미지가 그 구성원인 사원과 소비자에게 확실하게 이해되고 있는가? 기업이 그 기업이념과 통일체로서의 문화를 지역사회에 적합하게 전달하고, 좋은 평가를 받고 있는가? 사원은 서로 공유할 만한 ‘비전’과 가치관을 가지고 있는가? PR이 순전히 물건팔기의 선전으로 떨어지지 않고, 본래의 목적인 기업의 사회적 의의를 알리고 사회와 좋은 관계를 수립하기 위한 활동이 되고 있는가 등, 기업이 존속하기 위한 기본조건이 문제시되고 있다. 여기에는 단순히 조직구조와 경영관리, 경영시스템을 바꾸는 것만으로는 타고 넘을 수 없는 과제가 존재한다. 바로 이 점에서 기업의 사회공헌, 예술지원을 경영전략의 측면에서 살펴보아야 할 이유가 성립한다.

오늘날, 기업이 처한 환경은 이윤추구 최우선의 사회로부터 인간성 존중의 사회로 변화를 거듭하고 있는 바, 이에 상응하는 경영이 필요하게 된다. 여러 가지 점에서 우리에게 참고가 되는 일본의 기업은 1970년대에 들어서면서 이른바 CI(corporate identity)에 관해 진지한 방책을 검토하기 시작했던 바, 기업으로서는 환경문제와 자원문제를 배경으로 경영이념을 명확히 하는 동시에, 자사의 사회적 역할을 일층 명확히 할 것이 필요했기 때문이다. 즉, 자사의 사회적 인지를 분명히 하고, 차츰 저하되고 있는 사원의 귀속의식을 회복하며, 프라이드를 높일 필요가 생겨난 것이다. 이렇게 해서 그것은 최근 우리 사회에서도 활발하게 논의되는 기업문화(corporate culture)와 연계된다. 우리는 지금, 한 사람의 성격과 행동범위, 가치관, 또는 소유하고 있는 지식과 정보가 그 사람의 정체성인 것처럼, 기업에도 그와 같은 정체성이 요구되는 시대를 살고 있다.

소비자 의식이 변화하고 소품종 대량생산에서 다품종 소량생산체제로 변화하는 후기산업사회에 들어서면서 종래의 마케팅, 즉 상품의 생산, 판매, 서비스에 이르는 일관된 기업활동이 언제나 먹혀들고 있지 못하다. 어떻게 소비자의 요구를 형성 또는 자극할 것인가, 소비자의 요구는 어디에 있는 것인가, 하는 식으로 소비자의식이 기업경영에서 상당히 중시되는 시대가 온 것이다. 소비자의 욕구와 가치관이 다양해지면, 기업은 당연히 그것에 대응하기 위해 제품, 서비스에서 다품종화를 추진한다. 이러한 환경에서는 기업이 스스로의 힘, 내부로부터의 제어력만으로 자사의 메세지와 이미지를 소비자에게 심어줄 수 없다. 기업문화랄까 기업커뮤니케이션이라고 하는 비교적 새로운 개념, 사고방식이 경영에 도입된 것은 이처럼 기업환경이 크게 변화했기 때문이다. 변화하는 사회에서는 소비자가 기업에게 바라는 것, 기대하는 것도 함께 변화했기 때문이다. 변화하는 사회에서는 소비자가 기업에게 바라는 것, 기대하는 것도 함께 변화하기 마련이다. 시대의 가치관이 변화하여 물자의 풍요만이 아니라, 삶의 질이 문제가 되는 시대가 되고, 기업은 이러한 시대적 요청에 응해 경영방침과 방법을 바꾸지 않으면 안되게 되었다. 즉, 이제까지처럼 스스로의 이익을 추구하는 동시에 소비자의 이익도 고려하지 않으면 안되게끔 된 것이며, 소비자 쪽에 서서 스스로의 상품과 서비스를 바라보는 것이 필요하게 된 것이다. 이에 기업이 소비자에게 어떤 메세지를 발신하고, 그것이 어떻게 소비자에게 수신되고 있는지를 검토해 볼 필요성이 생겨난다. 말하자면, 기업은 소비자가 자신에 대해 어떤 기대를 가지고 있는지를 알아야 한다. 이와 같은 관계에서 커뮤니케이션도 단일·균질적인 것은 한계가 있다. 일방적인 메세지의 방출로는 양자간에 좋은 관계가 생겨나지 않는다. 이렇게 해서 양자간에 좋은 관계를 성립시키는 이른바 기업커뮤니케이션의 일환으로 예술을 소비자와의 커뮤니케이션 매체로 활용하는 방법이 주목 대상이 되고 있다.

요컨대 기업은 통상, 예술을 지원하는 것에 의해 기업 이미지를 높인다는 의미에서 PR에 관계된 투자로서 충분하다는 자각에서 기업메세나, 또는 영어식으로 해서 기업필란스로피 활동에 실천적으로 접근한다. 그와 같은 마케팅을 축으로 한 접근은, 관계기업 쪽에서도 지원을 받는 쪽에서도, 공익을 목적으로 하는 까닭에 모두 이익을 가져다 준다.

물론 기업이 사회에 공헌해야 한다고 할 경우 당연히 왜, 누구에게, 어떻게를 생각하지 않을 수 없다. 각 기업은 자신의 역사와 창업자의 사시(社是), 그리고 동업종 기업과의 차별화, 자사를 둘러싸고 있는 사회환경 등을 감안하여 사회공헌 프로그램을 결정하지 않으면 안될 것이다.

이와 같은 논의는 결국 기업이나 예술에 종사하는 개인 또는 단체가 서로를 좀더 분명하게 알리면서 각자에게 이득을 가져다 줄 수 있는 공공적 성격의 매개기관을 필요로 한다는 방식으로 전개될 수밖에 없다. 주먹구구식의 임시방편은 쌍방에게 모두 불만만을 가져오기 십상이다. 특히 기업 쪽에서는 좀더 규모있는 지원을 위해 전담부서를 설치하는 것은 권장할 만하지만, 그 경우에도 전문적인 조언이 필요한 것은 부정할 수 없다. 기업메세나 협의회의 존재 의의는 바로 여기에서 찾아진다.

 

3.

 

그러나 메세나 활동은 여러 기업이 자주적으로 개별적으로 행하는 것이 원칙이라는 사실에 주의해야 한다. 다시 말해서 협의회는 어디까지나 개개 기업의 메세나 활동이 더욱 추진될 수 있도록 환경정비, 즉 우대세제의 제정을 비롯한 정부에의 작용과 사회에의 계몽활동, 기업 내부에서의 문화에의 관심 고양, 나아가 기업과 문화단체·기관과의 좀더 밀접한 관계 형성들을 당면과제로 삼는 것으로 스스로의 역할을 자제해야 한다.

이런 의미에서 일본 기업메세나 협의회가 전개하는 사업은 우리에게도 좋은 참고가 되리라고 본다.

구미의 방식을 나름대로 소화해서 비교적 빠른 시일 안에 이를 정착시켜 1990년 4월 사단법인체로 설립된 일본의 기업메세나 협의회(Association for Corporate Support of the Arts)는 그 설립취지를 스스로 이렇게 밝히고 있다.

 

당 협의회는 기본적으로, 메세나(예술문화지원) 활동은 여러 가지 기업이 자주적으로 개별적으로 행한다는 사고방식에 서 있습니다. 그러한 입장에서, 당 협의회는 어디까지나 개개의 기업의 메세나 활동이 이후 더욱더 추진될 수 있도록 환경정비, 즉 우대세제의 제정을 비롯한 정부에의 작용과 사회에의 계몽활동, 기업 내부에서의 문화에의 관심 고양, 나아가 기업과 문화단체·기관과의 좀더 밀접한 관계형성 등을 당면한 주요 과제로 삼고, 다음과 같은 여러 사업을 하고 있습니다.

 

이 기관이 발행하는 《메세나》라는 계간지의 속표지에 실린 <안내>의 첫부분이다. 그들이 요약하는 사업내용은 다음과 같다.

 

 

1) 계몽·보급사업

기업에 의한 예술문화 지원의 적극적 의의를 계몽하고, 특히 우대세제(그들은 이를 優遇稅制라고 한다) 등의 법적 조치를 도모하기 위해, 다음과 같은 사업을 행하고 있다.

·심포지엄, 세미나의 개최(대 사회·대 회원)

·전시회, 계몽이벤트의 개최

·정기적인 출판물의 간행(회원대상 뉴스레터, 백서, 기타)

·매스컴을 통한 기업메세나 활동 보급에 관한 홍보활동

·기업 주최의 예술문화 지원활동을 좀더 효과적으로 하기 위한 협력, 후원 등

·예술문화 지원 계몽사업에의 공동투자, 후원, 협력

·메세나 활동에 관한 기업의 강연회, 심포지엄 등에의 강사 파견·알

선 등

 

2) 정보집배·중개사업

예술가, 문화단체로부터의 대 기업 후원요청의 창구가 되어 그것들을 일괄 접수, 전국의 기업에 정보를 배급. 경우에 따라서는, 중개를 위해 다음과 같은 사업을 행하고 있다.

·기업메세나의 정보센터로서, 국내(그리고 해외의 비슷한 기관의 협력을 얻어 국외)의 예술가 및 문화단체·시설로부터 지원요청 접수

·그러한 지원요청 정보를 정기간행물, 그 밖의 수단에 의해 기업에 배급

·회원기업의 개별메세나 활동을 정보 면에서 중개·상담

 

3) 조사·연구사업

일본 그리고 세계의 기업메세나 활동의 실태, 그 기업경영상의 의의, 장래 예측 등을 파악하기 위해, 다음과 같은 조사연구사업을 행하고 있다.

·데이터 수집과 정보서비스

·실태조사에 의한 관련 연구에의 지원

 

4) 표창사업

일본의 기업에 의한 메세나 활동에 대해 사회적·문화적으로 높은 공헌을 한 기업을 표창한다.

·메세나 대상(大賞) : 사회적·문화적 공헌도가 높은 기업메세나 활동을 표창하는 것에 의해 그 기업 뿐만 아니라, 다른 기업도 기업메세나에 대해 관심을 갖게 하고, 동시에 여론을 환기시킨다.

 

5) 국제교류사업

해외의 같은 종류의 단체와 교류, 예술지원활동에 관한 국제회의 등에 참가, 해외에서의 메세나 활동관계자 초빙, 정보의 교환 등을 행하고 있다.

·파견사업 : 예술지원활동에 관한 국제회의에 대표, 옵서버 등을 파견하여 해외와의 연대를 강화한다.

·수입(受入)사업 : 해외에서의 메세나 활동 관계자를 일본에 초빙하여 일본의 메세나 활동의 활성화에 기여한다.

·연락사업 : 해외에서의 같은 종류의 단체와 긴밀한 관계를 확보하고, 정보의 교환, 인맥의 확대에 힘쓴다.

 

4.

 

필자가 일본의 국제교류기금 초청으로 1991년 9월부터 1년간 일본의 문화정책을 연구하던 중 이 기관을 방문했을 때(1992년 4월), 이 기관에는 회장 1명, 부회장 4명, 이사장 1명, 이사 18명, 감사 2명, 그리고 특별고문 1명의 임원이 있었다. 이들이 대개 기업대표들이었음에 반해 전무이사는 네모토 쵸오베(根本長兵衛)라는 교리츠(共立) 여자대학 교수였던 것이 이채로웠다. 《메세나》 1992년 봄호에는 그가 1991년도 메세나대상을 받은 하야시바라(林原)그룹의 총수(林原 建)를 탐방한 기사가 실려 있는데, 하나의 사례연구로서 참고할 만하기에 그 대강을 추려본다. 이 상에는 전국에서 모두 270개 사업, 156개 기업·기업재단이 응모하였는데, 자천의 경우에는 각 기업의 열의 표시, 타천의 경우에는 지원에 대한 답례의 성격이 없지 않았다.

하야시바라 총수는 네모토 전무이사와의 대담에서 다음과 같이 밝히고 있다.

 

대기업은 많은 종업원이 걸려 있고, 또 사장의 재임기간도 평균 4.5년이어서, 즉효성이 없는 일에는 언뜻 돈을 들일 수 없다. 중소기업의 경우에는 대기업처럼 한 번에 많은 돈을 낼 수는 없으나, 10년, 20년에 걸친 사이클에 의해 기부를 하는 형태로 메세나에 임할 수 있는 것이 아닐까 생각한다.

 

그러나 이와 같은 말을 문자 그대로 받아들여서는 안될 것이다. 하야시바라 그룹은 이마무라 감독의 명작인 <검은 비>에 3억 엔, 같은 감독이 메가폰을 잡은 이세신궁(伊勢神宮)의 ‘천궁’(遷宮)을 둘러싼 일본 장인들의 이야기에 3억5천만 엔, 바이올리니스트 고지마 미도리에게 “자유롭게 써주세요”라면서 선사한 스트라디바리우스의 구입가격은 5억 엔, 하야시바라씨의 메세나 지출은 대기업에서도 좀처럼 내기 힘든 ‘큰 돈’이다.

대개의 경우 이세신궁이라고 하면 종교와 정치만을 떠올리는 것이 일반적이지만, 하야시바라씨는 독특한 관점에서 ‘천궁’을 바라보고 있다.

 

20년에 걸친 천궁 그 자체가 대단한 문화적 메세나 활동이었다. 궁 그 자체만이 아니라, 2천 점에 달하는 부장품이 만들어졌다. 그것들을 만드는 데는 몇만 명의 일손이 필요했다. 천궁은 그러한 사람들의 기술과 인재양성을 후세에 전하는 중요한 계기가 된다.

하야시바라씨의 말에 의하면 부장품에 갑옷은 포함되지 않았다. 안타깝게도 장인의 맥이 끊긴 것이다. 옛날 갑옷을 고치려고 해도 이미 수선이 불가능하다. 전통이 단절되어 있어서, 새로이 장인을 키우고 싶어도 이미 늦었다.

 

끊길 위험에 있는 전통기술의 기록을 완전한 형태로 남겨 놓는다. 기술을 전수할 한 두 사람만 있어도 기업이 이를 전면적으로 지원해서 다음 세대에 살아있는 기술을 남겨줄 수 있도록 노력해야 한다.

 

전 8권의 《일본의 전통공예품》은 한 세트가 큰 상자를 가득 채울 정도의 용량이며, 가격도 35만 엔이나 하는 대작인데, 영상기록은 모두 비디오화되었다. 하야시바라씨는 이러한 출판계획에 쏙 빠져 있다. 전 세계의 학교와 도서관에 기부하기 위해 완전한 외국어판을 만들 비용을 즐거운 마음으로 부담하고 있다.

하야시바라그룹은 선대의 컬렉션을 기본으로 오까야마에 독특한 도검을 중심으로 한 미술관을 운영하고 있다. 살아 있는 도공(刀工)과의 만남으로부터 하야시바라씨는 많은 전통공예의 장인들에게 관심을 넓히게 되었다. 그러한 관심의 배경에는 “기술대국 일본의 근원을 알고, 또 금후의 일본과 서양의 기술협력관계의 가능성을 모색하고 싶다”는 장대한 꿈이 서려 있다. 전통공예전집의 구미판 출판에 전면 협조하는 것 또한 이와 같은 독자적인 철학에 기초를 두고 있다.

사장의 경영이념이 이익추구가 아니라 자유로운 연구와 납득할 수 있는 메세나 활동이라고 하는 것은 이익제일의 국내 기업에서는 ‘상식 밖’이라고 할 수밖에 없다. 그럼에도 불구하고 그 회사에 부동산부가 있는 까닭은 무엇일까?

 

15년, 20년 걸린 연구라고 해도 성공할 가능성은 반반. 안된 경우라고 해도 회사가 반영구적으로 운영될 수 있는 구조를 만들려면 어떻게 하는 것이 좋은가? 그러기 위해서는 일일이 운좋게 제품화에 성공한 연구에서 거두어들인 이익의 3할 정도를 운영에 넘기고 있다. 나머지는 스톡으로서 장래에 필요한 토지를 구입하거나 주식으로 변환하여 둔다.

 

하야시바라의 부동산부는 사기만 하고 일체 팔지 않는다.

 

최근, 거품 경기로 인해 반성이 대두되고 있으나, 우리 회사에는 10년, 20년 연구를 계속하고 있는 사람들이 많다. 한편으로 하루 아침에 크게 벌어들이므로 해서 회사의 분위기가 변한다. 그래서 일체 팔지 않는 것이다.

 

마지막으로 앞으로의 메세나 활동에 대한 의견을 묻자 금새 “중소기업도, 대기업도 금방 할 수 있는 일이 있다”는 대답이 나왔다.

 

미국에 진출하고 있는 기업의 경우, 어설픈 교제보다는 다도나 꽃꽂이, 또는 유도를 좋아하는 사람이 있으면, 회사 안에 도장이라도 세워서 “자, 어서오십시오”라고 한다면, 선전광고하는 것보다 훨씬 값진 PR이 된다.

 

지방에서 가장 부족한 것도 여러 문화운동의 지도자이다. 그래서 하야시바라에서는 작년부터 사원의 사외활동을 정식으로 회사의 조직에 도입했다. 공수도, 체육소년단의 지도, 그리고 꽃꽂이나 배구…… 신청하기만 하면 근무의 형태로 사외활동을 위한 외출이 가능하다. 조퇴나 지각은 물론, 필요한 경우에는 자원봉사활동에 경비를 지급하는 일도 한다. 기업의 가치관과 동시에 사원에게도 메세나 감각을 갖게 한다는 것을 기대한다.

메세나 활동의 공인은 “사장만 메세나 활동에 큰 돈을 내고 우리는 어떻게 되는 걸까?”라는 사원들의 의문에 대한 답변이 될 듯하다. 그러나 하야시바라씨는 “최근에는 메세나가 저의 본업이 돼서…… 채산도 도외시한 일들을 잔뜩 짊어지고 들어와서 여기저기서 말이 많습니다”라며 웃어 넘긴다.

 

 

 

 

5.

 

독자적인 활동을 통해서든지, 기업메세나협의회의 매개를 통해서든지, 지원하는 쪽의 이익을 최대한으로 전제로 한 이른바 관형(冠型)으로부터 여러 가지 참여형태가 가능하다. 이를 요약해 본다.

(1) 공연과 전람회를 사들이는 이른바 관(冠)이벤트라고 불리는 형태로서, 홍보전략, 또는 투자행위로 인식되고 있는 형식.

(2) 물품과 공간을 제공하는 형식.

(3) 몇몇 기획 중 특정한 프로그램을 지원하는 조인트 스폰서쉽 형식.

(4) 일정한 예산들을 결정하고 작품을 수집하는 기업예술 형식.

(5) 사원을 어떤 특정한 예술활동과 단체에 파견하는 형식. 즉, 사원으로 하여금 기능과 노동력을 그 활동과 단체에 제공케 하는 사외 자원활동 형식. 사원은 사외에서 다른 가치관과 시간을 체험하는 동시에 소비자의 필요를 직접 아는 것이 가능해진다.

(6) 예술단체(법인)의 회원으로서 회비를 납부하는 형식(멤버쉽 형).

(7) 현재 미국에서 적극적으로 활용되고 있는 이른바 매칭 기프트 형식. 사원이 지지·지원하고 있는 예술단체에 회사측도 일정한 비율을 기부하는 것을 말한다.

예술지원재계위원회(BCA)의 보고에 의하자면, 매칭 기프트방식의 예술지원에 착수한 기업(기업재단도 포함)은 1975년에는 4개사, 1978년에는 29개사, 1981년에는 60개사를 넘어서고 있다. 이러한 매칭 기프트방식은 회사가 사원의 지역참가를 촉진하는 것뿐 아니라, 사원의 기부행동을 자극하기도 한다.

맴버쉽과 매칭 기프트방식으로 기부와 후원을 얻은 미술관과 단체도 단순히 공공적인 방식으로 사의를 표명하는 데 머물지 않고, 기업의 아트 컬렉션, 즉 코포레이트 아트에 관한 전문적인 조언을 무료로 행하는 등의 서비스를 한다.

이처럼 예술·문화의 지원과 협력에는 여러 가지 방법이 있다. 그중 광고·선전이라는 관점에서 관객동원수가 많은 이벤트와 눈에 뜨이기 쉬운 공연, 전람회에 출자, 협찬하는 방법이 아마 가장 일반적인 것이다. 그러나 생태계와 삼림벌채의 문제와 마찬가지로 당장의 수요가 아니라 미래를 생각하는 시각이 여기에서도 절실히 요청된다. 그런 점에서 필자는 기업들이 대학문화조성을 위한 활동에 눈을 떠야 한다고 생각한다. 필자가 봉직하는 대학의 경우 많은 기업들이 앞을 다투어 연구소 등의 건물을 기증하고 있으나, 정작 대학인들, 특히 대학생들의 마음밭을 일구는 문화프로그램에의 참여는 너무나도 희소하다. 예술문화프로그램의 공급과 육성은 물론 문화적 환경조성도 절실히 요청되는 실정임에도 불구하고 말이다. 예컨대 서울대학교에는 ‘자하연’이라는 멋진 이름의 연못이 있으나, 거기에는 좁은 시멘트다리가 하나 걸쳐져 있을 뿐이다. 환경대학원도 있고 조경학과도 있는 대학에서 오늘 이 시대가 만들 수 있는 한국정원 하나 제대로 갖추지 못하면서 학생들에게 환경문제를 심도있게 인식시키고자 한다면, 그야말로 나무에서 물고기를 찾는 편이 나을 것이다. 만일 어느 기업이 이와 같은 작업에 참가한다면, 투자효과 면에서 상당히 지속적일 것이다.

이처럼 기업메세나 운동은 예술·문화를 지원한다는 틀 속에서 기업과 밀접하게 연결되어 있는 영역·분야에 공헌하는 방안을 통해서도 전개될 수 있다. 옛말에 “뜻이 있는 곳에 길이 있다” 하지 않았는가? 기업메세나협의회는 대·중·소를 막론하고 기업으로부터 이와 같은 뜻이 우러날 수 있도록 앞에서 예시된 사업들을 행하는 데 그 본령이 있다고 하겠으며, 각 기업은 나름대로 ‘좋은 회사’라는 이미지 창출을 위한 방편으로라도 이에 적극적으로 참여함직하다. 《메카트랜드 2000》에 따르자면, 기업은 협찬과 관형(사들이기형) 지원의 대상을 스포츠와 록 콘서트로부터 예술로 바꾸고 있는데, 그 이유가 ① 경제적 부담이 적다, ② 비교적 장기적 영향력을 갖는다, ③ 지역사회와 여성들에게 즐겁게 받아들여진다라고 되어 있다. 현명한 기업인이라면 이와 같은 추세를 기업갱신을 위해 충분히 활용코자 할 것이며, 기업메세나 운동은 이 때문에 존재한다고 해도 과언이 아니다.

이 밖에도 메세나 운동의 확산을 위한 환경조성 중 예컨대 필란스로피세제 등에 대해 언급했어야 했는데, 여기에서는 다만 미국의 경우 이미 1982년에 연방정부가 기업수익세 대상분의 10%까지를 공제하는 법안을 내놓을 정도로 철저를 기하고 있다는 것만 적어두기로 한다. 선진국가의 의미는, 문화적으로 볼 때, 이렇게 해서 드러난다.

 

6.

 

일본 기업메세나의 성격을 좀더 일반화하려면 이에 관한 세미나 등의 기록을 참고하는 것이 좋을 듯한데, 전력종합연구소를 비롯한 기업메세나협의회의 회원들을 대상으로 한 <기업메세나활동을 생각하는 세미나>(1991)의 경우를 살피기로 한다.

이 세미나에서는 메세나에 유리한 회사에 대한 토론이 포함되어 있는데, 우선 이익추구와 메세나 활동을 유기적으로 연결하고 있는 어떤 공통적인 분위기나 풍토가 있지나 않을지가 근본적인 문제의식이었다.

먼저, 기업의 이익랭킹, 아들을 입사시키고 싶은 회사, 기업이미지 조사, 문화적 기업, 또는 좋은 기업시민으로서 평가되고 있는 회사 등, 다양한 자료로 각 기업의 인지 실태를 본다. 물론 순위나 기업명이 문제가 아니라, 성질이 다른 지표를 사용해도 드러나는 기업이 있다는 것을 확인하는 것이 목적이다.

다음으로 설문조사를 바탕으로 세미나 참가기업의 기업문화 및 실태를 본다. 이와 같은 절차를 통해 철학은 훌륭하지만 실제의 풍토나 경영자세는 그것에 미치지 못하는 기업이 많다는 것과 사내 각층에 따라 사회성의 인식이 제각기 다르다는 것을 알 수 있다.

계속해서 좋은 회사라고 불리는 기업의 이념과 구조를 소개한다. 그렇게 해서 모 잡지의 기사를 참고로 좋은 회사의 조건으로서 ① 철학의 확립과 체현, ② 창조적인 조직, ③ 개별성의 중시, ④ 반성과 가치관 공유화 시스템이라고 하는 가설을 제시해서 그룹토의에 들어간다.

그러나 결론부터 말하자면, 바로 이것이 메세나에 유리한 회사라는 정답은 없다. 다만 어떤 그룹의 메세나나 사회공헌이 세속되는 형태로 되기 위해서는 어느 정도 실패를 반복하지 않으면 안된다는 점에서, 이러한 시행착오를 인정하는 기업이 좋은 회사라고 하는 의견이 인상적이었다.

다음으로 좋은 메세나 활동의 네 가지 포인트를 알아보도록 한다. 메세나의 방법론인 셈인데, 간사이 경제동우회의 ‘풍요로운 문화국가에의 전략’ 제언에 따르자면, 그것은 ① 톱매니지먼트의 깊은 이해와 관여, ② 명확한 이념, 비전의 확립, ③ 문화활동에 관한 체제 정비, ④ 문화지원이 갖추어야 할 자세로 나뉜다.

첫째 포인트는 실로 어려운 문제인데, 문헌자료에 게재되어 있는 사례는 이미 톱의 깊은 이해가 달성된 것 뿐이어서 그다지 참고가 되지 못한다. 여기에서는 모 컴퓨터 회사의 복지활동의 예를 참고로, ‘실적을 쌓는’, ‘외부로부터 칭찬받는’이라고 하는 정공법이 제시되었다.

둘째 포인트에 대해서는 우선 각 기업에 따른 메세나 철학이 강조되었다. 예를 들어, 경직된 문화행정의 타파, 공적 기관을 대신한 리스크의 부담, 매니지먼트 도입에 따른 활력 있는 메세나 등이다.

다음으로 강조된 것은 가이드라인의 설정과 동시에, 단계적이고 발전적인 시나리오의 확립이다. 예를 들어, 사전활동 → 종자(seed) 발견 → 일점 돌파의 메세나 → 기반 확립(특히 사람) → 사내에서의 전면 전개/자율적 발전이라고 하는 시나리오이다. 이러한 전략을 갖고 있으면 각 단계에 일어날 일이 보일 것이고, 초조나 졸속도 없어질 것이다.

셋째에서는 전문색션의 설립, 스탭의 육성, 의사결정의 구조, 사원의 의식향상책 등의 조직적인 이야기가 중심이 되었다. 이 문제에 대해서는 어쩐 일인지 기업 측은 흥미를 갖지 않고, 수수인이나 중개인이 관심을 갖는다. 기업 측은 이미 조직적인 이야기에는 질린 것일까, 아니면 현재의 메세나 활동이 체제정립의 단계가 아닌 것일까?

참가자들은 여기에서 메세나 활동의 평가, 피드백의 체제 확립을 주장하고 있다. 설문조사의 결과에 의하면 활동 후 평가를 행하고 있는 기업이 적었기 때문이다. 그러나 평가가 있고 난 후에 비로소 다음의 단계가 보이는 것이라고 생각한다. 메세나에 대해 관계자에게 정보를 공개하고, 메세나의 성과를 사원 및 관계자에게 환원하는 것 또한 중요하다고 생각한다. 그것이 이해자와 응원단을 늘리는 일이 되기 때문이다.

넷째 포인트에서는 지속적인 활동, 비현금기부(non?ash?ontribution), 젊은이나 신인의 지원, 기업에 맞춘 활동, 커뮤니케이션과 네트워크 중시 등이 이야기된다. 기업에게 무리가 없는 효과적인 메세나 활동을 보여주는 것이 메세나를 정착시키는 중요한 조건으로 생각되므로, 특히 ‘기업에 맞춘 메세나 활동’에 많은 시간이 할애되었다.

미래를 위한 투자에 참여하는 방식은 물론 상당히 다양할 수 있다. 예컨대 일본의 캐논 주식회사처럼 기업 자신의 특징과 연계되는 사업을 전개하는 것도 그 중 하나이다.

 

캐논은 1991년에 사회·문화지원센터를 발족시켰는데, 본업의 연장선상에서 <아트라보>와 <사진신세기>라는 두 개의 공헌사업을 개시하였다.

<아트라보>는 새로운 영역인 일렉트로닉스 기술과 예술의 만남, 즉 양자의 공동작업을 목표로 한다. 캐논이 소유하고 있는 디지탈 화상처리기술과 예술가의 창조성이 만나는 장을 확보한다는 것이 이 프로그램의 목적으로서, 예술가의 입장에서 보면, 실험실과 고액의 기재가 무상제공되고, 엔지니어의 협력을 얻을 수 있다는 것은 강력한 원조가 아닐 수 없다. 다른 한편 캐논 쪽으로도 장기적 메리트가 있다고 본다. 예컨대 예술가로부터 오는 무한정한 기술상의 요구로 인해 이 프로그램은 기기의 개발, 차세대 기기의 구상이라는 상품개발에서 결여할 수 없는 지혜와 활력을 산출하는 계기가 된다. 물론 <아트라보>의 성과는 기획전에서 소개된다. 나아가 이 활동과 디지탈 테크놀로지 아트에 관한 정보를 게재한 잡지를 발행하여 예술가와 관계자의 네트워크를 촉진하고 있다.

<사진신세기>는 사진계의 신인을 발굴·지원하는 것을 목적으로 신설된 프로그램이다. 이 프로그램은 3개월에 한번, 결국 연 4회 계간 사진잡지 《데쟈뷔》 지상에 작품을 공모한다. 출품조건은 카메라와 필름을 쓰면 어떤 작품도 좋다는 것이다. 이렇게 해서 결과적으로 종래의 사진개념을 넘어서는, 일탈하는, 일반적으로 수용을 꺼려하는 작품, 실험작품을 응원하게 된다. 수상작은 《데쟈뷔》에 게재되는 것은 물론 화랑 등에서도 공개되고, 수상자에게는 장학금이 수여된다.

그러나 설문조사에 의하면 현재 본업과 관련성이 희박한 메세나 활동이 많은 듯하다. 물론 판매네트워크, 저금리 투자, 자금활용 노하우, 기술, 상품, 시설 및 토지 등 가까운 자원으로 활용가능한 것이 적지 않을 것이고, 실제로 사례집에는 그러한 사례가 많이 소개되어 있다. 게다가 비즈니스와 관계가 깊은 테마를 선택하는(역으로 약한 부분의 이미지를 확대하는) 일도 중요한 일일 것이다.

참가자들은 세미나의 내용 자체보다는 메세나의 유지가 모여 함께 토론할 수 있는 장소와 기회를 마련한 것이 최대의 이익이 아니었나 생각한다고 쓰고 있는데, 이와 같은 대화가 한국의 기업메세나 활동의 활성화에도 크게 도움이 될 것이다.

 

 

7.

 

한국에서 기업메세나활동이 어떻게 전개되어야 하는지에 대해서는 앞에서 이미 상당한 정도로 암시되어 있으므로 새삼스럽게 요약할 필요를 느끼지 못한다. 다만, 하나의 기구로서 한국 기업메세나협의회가 지금 단계에서 우선적으로 착수할 만한 일감을 고른다면, 그것은 무엇보다도 “실감을 높이는 작업”이 될 것이다. 다시 말하면, 이미 회원으로 가입한 기업들에게 한편으로는 이제까지 시행해온 예술지원활동의 실적을 스스로 정리해 보는 기회를 갖도록 촉구하는 한편, 아직까지 이렇다 할 실적이 없으나 활동에 참여할 의사가 있어 회원으로 가입한 기업들에게는 일감을 주선해 주어야 한다. 그런 의미에서 필자로서는 ‘메세나 견본시장’과 같은 행사를 빠른 시일내에 개최해 볼 것을 권장한다. 이 견본시장은 두 가지 부분으로 구성될 수 있다. 한편에는 회원사들의 업적을 전시하는 부스들을 설치하고, 다른 한편에는 지원을 요청하는 예술가 또는 예술단체들의 구상을 전시하는 부스들을 설치하는 방식이 될 것이다. 협의회로서는 전시내용과 방법이 과장되지 않은 상태에서 정확한 정보교환이 가능해지도록 노력하는 한편, 양자간에 거래가 활발해지도록 힘을 기울여야 한다. 아울러 이 자리에는 아직 회원으로 가입하지 않은 기업들의 관계자들도 초청하여 메세나 활동에 가입할 수 있는 동기를 부여하는 기회로 삼아야 할 것이다. 또 하나의 문화축제가 될 이 견본시장의 절정은 문화예술활동을 위한 공개행사로서, 행사기간중의 거래실적 발표와 함께 국가·사회적으로 명망 있는 인사들을 초대하여 공개적으로 모금에 응하도록 하는 방식이 고안됨직하다.

둘째로, 일정한 규준을 만들어 모범적인 회원기업들에게는 ‘모범 메세나기업’을 표시하는 휘장을 수여함과 아울러 일반에게 널리 알리는 기회를 마련할 만하다. 다시 말해서, 문화예술진흥에 기여하는 기업은 좋은 기업이라는 사회적 인식의 증진에 도움이 될 수 있는 활동을 기획해 볼 만하다는 것이다.

이때, 기업의 규모로 인해 차별의식이 생겨나게 하는 사태가 있어서는 안될 것이다. 현재로서는 문화재단들도 한국 기업메세나협의회의 회원으로 가입되어 있는 줄 아나, 대규모의 문화재단들은 일본처럼 별도로 문화재단협의회를 구성케 하여 협의회와 공동보조를 취하는 편이 실질적일지 모른다.

셋째로, 기업메세나 활동이 이미 정착된 외국의 사례를 학습할 수 있도록 회원기업들의 견학을 주선하는 활동이 구상됨직하다. 이는 함께 견학에 참여하는 회원기업 대표들간의 인간적인 유대의 강화에도 도움이 될 수 있을 것이다. 물론 방문 상대국가의 회원기업 선정에서도 유사업종을 묶어 이 방문행사가 메세나 활동을 매개로 한 양국, 또는 다국간의 기업협력의 기회로 활용될 수 있도록 해도 좋을 것이다.

그러나 무엇보다도 기업 또는 개인이 메세나 활동에 자유롭게, 큰 부담없이 참가토록 할 수 있는 환경의 조성은 조세정책과 밀접한 연관이 있는 만큼 이를 위한 특별추진사업이 구상될 만하다.

다시 한번 강조하거니와, 기업메세나 활동은 기업으로 하여금 문화예술활동에 참여하여 자사의 사회적 인정도를 높이도록 하는 실익을 무시할 수 없으나, 문화예술활동의 진흥을 위한 참여 자체에서 보람을 찾도록 하는 데 그 목표가 있는 만큼, 작은 실적을 통해서라도 꾸준히 그와 같은 기쁨의 실감을 높일 수 있도록 기회를 마련해주는 데 그 초점이 맞춰져야 한다. 그 밖의 보상기대는 결국 이 활동을 유명무실하게 만들고 말 것이다.