전 직원이 키워야 할 '성장 마인드'

상사들은 직원들에게 성장 마인드가 필요하다고 오랫동안 말해 왔습니다. 이제 이 기술은 그 어느 때보다 중요하며 마스터할 수 있습니다. 업무 세계의 일상적인 변화 중에서 직원들이 직장 문제를 더 잘 관리하는 데 도움이 되는 기술을 개발하기에 이보다 더 좋은 때는 없었습니다. 여기서 '성장 마인드셋' 이라는 개념이 등장합니다. 즉, 근로자는 타고난 능력으로 특정 작업을 완료하거나 완료할 수 없는 것이 아니라 자신의 능력을 적극적으로 향상시킬 수 있다는 믿음입니다.

그러나 이 '할 수 있다'는 사고방식은 보기보다 활용하기가 더 어려울 수 있습니다. 그렇게 하는 것은 장애물을 수용하는 데 익숙해지고, 비판으로부터 배우고, 어려운 일이 있을 때 지속하는 것을 의미합니다. 

그러한 끈기가 개발할 가치가 있다고 믿는다 해도 실제로는 의심과 두려움이 지배적일 수 있습니다. 미국 뉴저지주 프린스턴에 있는 심리학자이자 Growth Mindset Workbook의 저자인 Elaine Elliott-Moskwa는 “우리는 우리의 감정을 믿도록 되어 있습니다.”라고 말합니다. “어떤 사람이 '내가 부족하다고 느낀다'고 말할 때, 그것이 그들의 능력에 대한 믿음임에도 불구하고 그 느낌은 매우 강력합니다." 

성장 마인드셋의 핵심은 장애에 직면했을 때 그러한 무능함이나 부족함을 극복하고 대신 배울 기회를 인식하는 법을 배우는 것입니다. 그리고 이 접근 방식을 발전시키면 엄청난 이점이 있을 수 있습니다. 성장 마인드 셋 을 가진 직원은 스트레스를 관리하고, 동료와 지지적인 관계를 구축하고, 실패에 대처하고, 경력을 발전시키는 데 도움이 되는 특성을 개발  하는 데 유용한 기술 을 활용할 수 있습니다.

 

성장 마인드셋이란? 

성장 마인드셋은 1988년 교육과 관련된 이론으로 처음 등장했습니다. Elliott-Moskwa는 "똑똑한 아이들이 실제 능력에도 불구하고 어려움에 직면하여 실패하는 이유와 관련이 있습니다."라고 말합니다. 학생들의 타고난 능력보다는 도전에 대한 태도가 성공을 결정짓는 핵심 요인이라는 생각이었습니다. 다시 말해, 우리가 무엇을 할 수 있는지에 대한 우리의 생각은 작업 결과에 상당한 영향을 미칠 수 있습니다.

고정 마인드가 아닌 성장 마인드로 도전하는 것은 누구나 할 수 있는 선택

Stanford 교수이자 심리학자인 Carol Dweck은 이 개념을 결과를 결정할 수 있는 '고정 마인드셋'과 '성장 마인드셋'의 두 가지 접근 방식 으로 좁혔습니다 . Elliott-Moskwa는 "고정 마인드셋은 당신의 능력이 높거나 낮다는 생각이며 그것을 바꾸기 위해 할 수 있는 일은 많지 않습니다. 반면에 성장 마인드셋은 당신의 능력이 유연하거나 바뀔 수 있다는 관점입니다."라고 말합니다. 

어떤 사람들은 다른 것보다 자연스럽게 한쪽으로 치우칠 수 있지만 사람들은 모든 문제에 대해 완전히 고정된 사고 방식이나 성장형 사고 방식을 가지고 있지 않습니다. 대신 고정 사고 방식보다 성장 사고 방식으로 도전에 접근하는 것은 누구나 선택할 수 있는 선택입니다. 가져가다. 

하지만 많은 사람들에게 어려움의 순간은 고정된 사고방식을 자극하는 경우가 많습니다. 예를 들어, Elliott-Moskwa는 사람들이 상사로부터 비판을 받거나 새로운 작업에 어려움을 겪을 때 자신이 부족하다고 느낄 수 있다고 말합니다. 이러한 상황에서 고정된 사고 방식의 반응은 "나는 충분하지 않다" 또는 "나는 할 수 없다"가 될 수 있다고 그녀는 말한다. 

대조적으로, 성장 마인드셋 접근 방식은 동일한 상황에 대해 다른 방식을 취합니다. 성장 마인드셋을 가진 사람들은 그러한 순간을 개인적인 실패로 해석하지 않고 대신 개선의 필요성을 인식합니다. 결정적으로, 성장 마인드셋을 가지고 일하는 사람들은 자신이 그러한 개선의 능력이 있고 도전 과제를 달성 가능한 단계로 나눌 수 있다고 믿습니다. 

이것은 안락 지대에서 벗어나 새로운 것을 시도할 때 오는 특정 수준의 위험, 불확실성 및 실패 가능성을 수용하는 것을 의미합니다. 전문가들이 직장에서 자신의 신념, 가치 및 사고 패턴이 수행하는 역할을 이해하도록 돕는 런던에 기반을 둔 마인드셋 코치인 Isabella Venour는 "조금 불편하기도 하고 약간 흥분되기도 합니다."라고 말합니다. "잘못될 위험이 있지만, 무언가를 배우고 개인으로 성장할 수 있는 잠재력도 있습니다."

성장 마인드셋이란 어떤 일에서 단순히 '나쁘다'는 것이 아니라 적극적으로 능력을 향상시킬 수 있다고 믿는 것을 의미합니다(Credit: Getty)

지금 직장에서 성장 마인드가 중요한 이유는 무엇입니까?

할 수 있는 접근 방식은 직장에서 항상 플러스 요인입니다. 이는 근로자가 자신의 직업과 조직 내에서 적응력 이 있고 기꺼이 발전할 수 있음을 보여줍니다. 그러나 성장 마인드셋을 육성하는 것은 근로자가 난기류를 헤쳐나가고 더 자신감을 갖고 어려움을 처리할 수 있게 됨에 따라 회복력을 향상시키는 데 중요한 역할을 합니다. 

이는 팬데믹으로 인해 많은 직원들이 웰빙에 어려움을 겪고 있는 시기에 필수적입니다. Gallup의 2022년 노동력 현황 보고서(State of the Workforce Report)는 2020년 대유행이 시작된 이후 로 전 세계 근로자들의 스트레스가 지속적으로 증가 해 왔다고 밝혔습니다. 웰빙 프로젝트의 유사한 글로벌 설문조사에 따르면 2022년에는 회복력이 특히 낮으며 , 특히 비정규직 근로자들에게 번아웃 위험이 남아 있습니다. - 관리자. Venour는 "일과 삶의 압력이 서로에게 쏟아지면서 사람들이 사방으로 당겨지고 가늘어지고 있습니다."라고 말합니다. "비즈니스 리더들은 직원들이 일상적인 문제에 대처하기 위해 고군분투하고 있음을 알고 있습니다."

성장 마인드셋은 문제를 처리하기 위한 프레임워크를 제공할 뿐만 아니라 이러한 문제를 관리 가능한 단계로 분해하는 방법을 제공합니다. Venour는 "종종 성장 마인드셋이 아닐 때 압박감을 느끼면 우리가 통제할 수 없는 것에 집중하는 경향이 있습니다"라고 말합니다. "우리가 영향을 미칠 수 있는 것에 집중하는 것이 훨씬 더 유용합니다." 이것은 직원들이 활용할 수 있는 개인적 강점을 식별한 다음 약점 영역을 개선하기 위한 계획을 세우는 것으로 시작합니다.

실용적인 접근 방식을 취하면 압도감을 ​​극복하고 근로자가 경계를 설정하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이는 많은 원격 근로자가 어려움을 겪고 있는 부분 입니다. 예를 들어, "상사가 비현실적이라고 생각되는 작업을 제공하는 경우 타이밍이 확실하지 않거나 명확성을 제공하기 위해 추가 회의가 필요하다고 말하는 것이 더 쉽습니다."라고 Venour는 말합니다. “당신은 당신의 능력에 자신이 있고 약점을 그것에 대해 자신을 이길 수 있는 것으로 보지 않기 때문입니다. 여기에서 지원이 필요하다고 말할 수 있습니다.”

[성장 마인드셋] 사람들이 실패보다 피드백에 집중하도록 격려 - Isabella Venour

개인적으로 성장 마인드셋을 실천하는 것도 가능하지만, 기업이 전체 직원이 성장 마인드를 채택하도록 독려한다면 그 결과는 훨씬 더 강력해질 수 있습니다. Venour는 "사람들이 실패보다 피드백에 집중하도록 장려합니다."라고 말합니다. 이는 직원들이 도전적인 프로젝트를 수행하도록 동기를 부여하고 학습 문화를 구축하는 데 도움이 될 수 있습니다. 연구에 따르면 이것이 근로자가 압도적으로 원하는 것입니다. 2022년 McKinsey & Company 연구에서 근로자의 41%가 직장을 그만두는 가장 큰 이유가 경력 개발 및 발전의 부족이라고 말했습니다.

 

어떻게 하면 성장 마인드셋을 개선할 수 있습니까? 

성장 마인드셋을 장려하기 위한 첫 번째 단계는 개인 인식입니다. 고정 마인드셋 사고가 발생했을 때 이를 식별하는 능력입니다. 이는 종종 도전에 직면했을 때 불편함이나 부적절함의 느낌으로 나타납니다. 

첫째, Elliott-Moskwa는 그러한 감정에 대해 자책하지 말고 인식하고 수용하도록 조언합니다. "그런 다음, 성장 마인드셋, 즉 능력을 키울 수 있다는 믿음이 있다면 행동 단계를 취하기 위해 신중하게 다른 선택을 하십시오."라고 그녀는 말합니다. 

고객이 성장 마인드로 장애물에 접근할 수 있도록 Venour는 종종 압도적으로 느껴지는 문제를 작은 조각으로 나눕니다. 예를 들어 직원이 동료 앞에서 프레젠테이션을 할 수 없다고 느낀다면 "얼마나 많은 감정이 있고 어느 정도가 사실입니까?"라고 묻습니다. “그들은 말할 수 있습니까? 예. 그들은 전에 한 명 이상의 사람 앞에서 말을 했습니까? 예. 이전에 프레젠테이션 슬라이드를 한 적이 있습니까? 예. 그래서 그들이 할 수 있는 요소가 있다면, 그들이 편하지 않은 부분은 무엇인가?” 

압도적인 도전을 특정 어려움 지점으로 좁히면 작업자가 집중할 수 있고 필요한 학습 요소를 달성 가능한 수준으로 줄일 수 있습니다. 

종종 학습 자체가 도움을 요청해야 합니다. 성장 마인드셋의 핵심 개념 중 하나는 다른 사람을 경쟁이 아닌 영감으로 보는 것입니다. 이는 협업 팀을 육성하는 데 도움이 될 수 있는 접근 방식입니다. Elliott-Moskwa는 "직원이 다른 사람을 경쟁자가 아닌 자원으로 여긴다면 다른 사람의 기술과 능력을 공유하고 동료 직원들로부터 배울 수 있습니다."라고 말합니다. 

시간이 지남에 따라 고정 마인드셋을 인식하고 성장 마인드셋을 실행하는 것이 더 쉬워지고 도전에 대한 전망이 덜 벅차게 될 수 있습니다. "성장 마인드셋은 권한을 부여하는 태도입니다."라고 Venour는 말합니다. "당신은 사람으로서 시간이 지남에 따라 정말로 발전하고 성장할 수 있습니다."