제 10 장 기관 지지의 제공

제 10 장

기관 지지의 제공

(Providing Agency Support)

 

조직의 지지를 위한 요구

 

이 책에서 설명된 사례관리 모델은 사례관리자의 높은 기술 수준을 요구한다. 그러나 모델이 충분히 효과적이기 위해서는 기관내 이러한 수준의 서비스를 조장하고 지지하는 것이 필요하다. 이런 종류의 지지는 조직의 두가지 수준에서 나온다. 하나는 행정적 수준으로서, 목표 정책 및 자원을 제공한다. 또 다른 수준은 직접적인 지도감독으로서, 사례관리자를 격려하는데 필요한 일종의 개별화되고 융통성이 있으며 직접적인 지지를 제공하는 것이다. 본 장에서는 각각의 수준에서 필요한 구체적인 지지의 종류에 대해 논의하겠다.

우리의 경험에 의하면 사례관리 기관장으로부터 일선 실무자에 이르기까지 사례관리모델을 사용하는 것에 대한 기관의 확고한 다짐이 있을 때 가장 효과적으로 적용된다. 이러한 서약 없이는 모델의 사용이 간헐적으로 되고 대부분 사례관리자 개인의 열성에 의존하게 된다. 기관은 이런 서약을 기관의 사명을 기술한 것에 그리고 매일매일의 기관실무정책 및 지침에 나타낼 필요가 있다. 이런 지침은 업무의 조직과 구조를 제공하고, 사례관리가 어떻게 실행되어야 하는지를 정의한다.

다짐의 보다 실질적인 척도는 조직이 사례관리에 사용하는 자원이라 하겠다. 가장 중요한 자원은 사례관리자 자신들이다. 사례관리 프로그램의 성공은 (1)어떻게 사례관리자가 선택되고 훈련되며 배정되는지에 의해 (2) 클라이언트당 사례관리자의 수에 의해 크게 영향을 받는다. 다른 매우 중요한 실재적인 지지로는 사무원의 적절한 지원, 충분한 전화선, 적절한 양식, 그리고 유용한 사례기록 절차들이 포함된다. 가장 직접적인 기관의 지지는 사례관리자의 지도감독자로부터 온다. 지도감독자는 직접서비스의 질에 대해 가장 많은 책임을 지는 사람이다. 지도감독자는 통계적 보고서에는 반영되지 않을 수 있는 업무의 질에 대한 감각을 갖고 있다. 더욱 중요한 점은 지도감독자가 실무자들의 분위기를 형성한다는 것인데, 이것은 결과적으로 제공하는 서비스의 질에 크게 영향을 미친다. 지도감독자는 실무자들이 함께 일하고 서로 지지하는 방식에 영향을 미친다. 또한 사례관리자의 실무에 대해 시기적절하고 정확하며 객관적인 환류를 제공하는 개별 사례자문을 통해 직접적으로 지지를 제공한다. 마지막으로는 교육적 경험 뿐만 아니라 정서적 지지와 휴식을 제공할 수 있다.

다음에서는 사례관리가 효과적일 수 있도록 행정적 수준과 지도감독적 수준에서 요청되는 기여에 대해 보다 구체적으로 설명하겠다. 우선, 행정과 지도감독의 일반적 기능을 통한 지지에 대해 제기하고자 한다. 다음으로는 행정적 활동과 지도감독의 일반적 기능을 통한 지지에 대해 제시하고자 한다. 다음으로는 행정적 활동과 지도감독자의 활동에 대해 구체적으로 제시하겠다. 이런 제시들은 조직적 여건과 효과적인 실무간의 관련성을 명확히 하기위해 사례관리모델을 여섯 단계별로 구성하였다.

본 장의 중요한 부문은 현재의 행정적 지지와 지도감독자의 지지를 측정하고, 이러한 지지가 해당기관에서 얼마나 제대로 제공되고 있는지를 평가하기 위한 목록으로 구성된다. 어떤 기관도 이런 요소들을 모두 포함할 수는 업을 것이다. 우리는 어떤 지지가 필수적이고 어떤 지지가 부수적인지를 설명하고자 한다. 그러나 사례관리가 사용되는 상당히 광범위한 방식들을 고려할 때, 한 기관에서 아주 필수적인 지지가 되지만 또 다른 기관에서는 필요하지가 않다.

목록을 검토하는 것은 당신이 잠재적인 고용주와 업무의 가능성에 관해 논의할 때 무엇을 기대할 것인지를 평가하도록 도울 수 있고, 혹은 당신이 이미 일하고 있는 기관을 강화하기 위한 일종의 '희망 목록'으로 사용할 수도 있다. 실제로 기존의 기관에서 이런 제안들을 실행한다는 것은 이 책의 범위를 넘는 조직 변화 방법을 이용하는 것이 필요할 수 있다. 그러나 이 책에서 제시된 방법들, 예를 들어 옹호, 협상 그리고 부차적인 관계를 발전시키는 방법들은 조직의 변화 노력에 맞게 응용될 수도 있다. 실제로 당신의 소속 기관이 변화한다는 것은 어려운 일이다. 그러므로 이 책에서는 조금씩 변화하는 것을 강조한 것에 대해 주의를 기울이는 것이 현명할 것이다.

이제 본론으로 들어가기 전에 마지막으로 한가지 언급하고자 한다. 우리는 다양한 상황 속에서 실무자와 지도감독자를 보아 왔으며, 우리가 제시한 모든 지지들을 활용하는 것을 목격하여 왔다. 이것들은 단순한 환상적인 비행이 아니라 실재의 실무인 것이다.

 

조직의 일반적지지

 

행정적지지

 

우리는 통상적인 이야기식 형태에서 벗어나 개요적인 형태를 띠고자 하는데, 이를 통해 우리가 중요하다고 생각하는 각각의 특징들을 강조할 수 있다. 여기에는 고려해야 할 많은 요소들이 있기 때문에 단일 요소에 대해서는 충분히 깊이있게 다루지는 못할 것이다. 참고문헌에서 인용된 책들이 여기서 언급 한 것들에 대해 상세히 설명해 줄수 있으리라 본다.

 

1. 기관 내의 자원들

 

기관은 사례관리자에게 있어서 기반이 된다. 그리고 기관은 지연과 형식적 절차를 최소화하여 사례관리자의 업무를 간편하게 해주어야 한다. 필요한 보고와 양식들이 쉽게 순환될 수 있도록 비서 및 사무기기의 충분한 지원이 있어야 한다. 기관은 사례관리자에게 부재시 안내원에게 연결될 수 있는 개별 전화를 제공해야 한다. 사례관리자는 업무에 필요한 모든 정보를 갖고 있어야 한다. 자원에 관한 최근의 정보도 쉽게 접근할 수 있는 컴퓨터 파일을 통해 얻을 수 있어야 한다.

컴퓨터의 광범위한 사용은 정보의 흐름을 능률적으로 해준다. 한 기관은 클라이언트번호를 입력하고 컴퓨터의 아이콘을 누르면 필요한 양식이 나타나게 하였다. 최근의 모든 자료는 화면에 채워졌고, 사례관리자는 자신의 사례기록으로 들어가 신속하게 특별한 양식에 있는 필요한 정보로 들어가게 된다. 정보는 컴퓨터에서 여러 가지 형태로 배포되어 기관의 보고요청을 충족시킬 뿐만 아니라 사례관리자에게도 유용한 분기별 보고를 제공하였다. 변화가 조직내부에서 이루어져야 할 경우, 사례관리자는 변화가 있기 전에 알아야 하며 대안에 대한 제시와 피드백을 제공하는 것이 허용되어져야 한다.

효과적이기 위해서 사례관리자는 클라이언트 유형에 따라 적절한 규모의 사례양을 받아야 한다.

기관의 지지는 업무에 중요한 사항들에 대한 훈련을 포함할 수 있는데, 예를 들면, 사회적 서비스의 요구 조건들을 이해하거나 사례관리에 필요한 특수한 기술을 개발하는 교육들이다. 또한 사례관리자들은 상당한 노력이 요구되는 업무의 속성 때문에 특별히 긍정적인 경험을 할 필요가 있다. 그들은 유능하게 일한 것에 대해 칭찬받고 축하받으며 동료들과 즐거운 집단활동을 하는 것도 필요하다. 그리고 필요할 때는 정서적 지지를 제공할 수 있는 동료에게 접근할 수 있는 것이 필요하다.

 

2. 기관간 연계

 

사례관리는 그 본질상 다른 기관의 전문가들을 활용하는 것이 요구된다. 그들을 성공적으로 활용하기 위해서는 다른 기관과의 공식적인 동의가 필수적일 수 있다. 동의는 구속력이 있기는 하지만 개별 클라이언트의 욕구에 따라 적용할 수 있는 것으로 행정적 수준에서 이루어져야 한다. 행정부는 특별한 종류의 서비스를 정식으로 허가하고 그런 서비스가 충족될 수 있는 비용을 기관에서 확실하게 제공하도록 해야 한다. 이런 협조적 연결은 클라이언트에게 보다 광범위한 영역의 자원을 제공하는 사례관리자의 능력을 크게 향상시킬 수 있다.

점차 기관들은 여러 기관의 사람들로 구성된 팀을 활용하여 클라이언트의 욕구와 관련된 다양한 지식과 자원을 끌어들이고 있다. 각 기관의 관리직들은 팀을 효과적으로 하기 위해 그들 각자가 제공할 인력과 자원들을 결정하는데 공동으로 관여한다. 많은 기관들은 이런 협정이 사례관리자의 이해와 융통성을 크게 높이고 기관의 영역을 넘어 상호지지를 제공한다는 것을 알게 되었다. 기관들이 제휴하여 자원을 결합시키려는 최근의 노력과 함께, 제휴를 통해 다른 기관과 함께 자원을 공유할 가능성이 훨씬 크다. 이렇게 공유하기 위해서는 각 기관으로부터의 공식적인 인가를 얻는 것이 매우 중요하다.

 

3. 명확하고 적절한 정책

 

사례관리의 복잡성을 고려해 볼 때, 기관정책에 사용되고 있는 모든 절차를 분명하게 명시할 수는 없다. 그러나 기관은 사례관리 결정을 위한 지침으로서 분명하게 기술된 목적과 목표들을 갖고 있어야 한다. 비슷한 방법으로, 적절한 활동에 대한 제한이나 경계가 명확하게 기술되어야 한다. 사례관리자가 클라이언트를 위한 자원확보에 있어서 독창적이고 진취적임에도 불구하고, 그런 자원활용이 부적절하다는 사실을 알게 된다면 절망스러울 것이다. 분명한 목적과 한계는 사례관리자가 행동하고 결정을 내리는 범위를 제공하게 된다.

기관은 적절하고 일관되며 읽기 쉬운 지침들을 제공할 책임이 있다. 이것은 사례관리자의 역할에 대한 분명한 정의를 포함한다. 또한 상부에서는 사례관리자가 하는 실제 업무에 대해 분명하게 이해하는 것이 중요하다. 필요한 부분에 있어서의 변화를 위해서는 기관 정책과 절차에 대해 정기적인 점검을 하는 것이 도움이 된다. 그러나 정책과 절차의 변화는 최소한으로 유지되어야 한다. 어떤 자원을 획득하기 위해서 반드시 따라야 할 절차가 있을 경우, 인가를 얻기 위해 필요한 행정적 단계는 최소화하여야 한다.

 

4. 사례관리자 선정

 

우리가 설명하는 사례관리자는 상당히 높은 수준의 지식을 필요로 한다. 기관은 이런 직책의 후보자에 대한 명확한 자격기준을 설정해야 한다. 우리는 사회사업 학사나, 적어도 대인서비스 분야에서의 학사를 필수조건으로 여긴다. 만일 사회학 학위를 가진 사람이 사례관리직에 채용된다면, 기관은 특별한 훈련과 철저한 지도감독 기간을 제공하여야 한다.

사례관리자에게 필요한 구체적인 기술 중에는 인지적 경청, 갈등 해결, 계획, 정서적지지 제공, 클라이언트와 효과적인 관계 형성, 서비스 조직, 장애물 처리, 클라이언트욕구 사정, 옹호 능력이 포함된다. 이 책에서는 다양한 기술을 제공하고 있다. 그러나 표적이 되는 클라이언트에 대한 특수한 사항들은 그 사람들과 관련된 특수한 기술들을 요구할 수 있다.

 

지도 감독자의지지

 

지도 감독자는 사례관리에서 핵심적 역할을 담당한다. 사례관리는 융통성이 요구되기 때문에 고정된 절차와 규칙들은 이 방법이 요구하는 적응성과 혁신을 허용하지 않는다. 지도감독자는 확고하게 설정된 기관의 구조와 개별 클라이언트의 현저한 다양성 사이에서 중재자로서 필수불가결한 사람이다. 지도감독자는 행정부의 지시를 사례관리자에게 해석해줄 수 있어야 하고, 동시에 사례관리자의 문제와 욕구를 이해하고 이를 행정가에게 명료하게 표현하여야 한다.

일반적인 기관 실무에서처럼 우리는 여기서 지도 감독자의 과업에 있어 일반적인 것들만을 언급할 것이다. 구체적인 것들은 사례관리과정의 각 단계들에 있어서의 기능을 설명하면서 다음에 다루기로 하겠다. 우리는 사례관리자들이 그들의 지도감독자가 적어도 다음의 지지를 제공할 것을 기대할 수 있어야 한다고 생각한다.

 

1. 피드백

 

훌륭한 사례관리를 위해 절대적으로 필요한 것 중의 하나가 지도감독자의 직접적인 피드백이다. 피드백은 지나치게 자주 발생하는 위기나 비난이 있을 때만 주어진다. 많은 사례관리자들은 그들이 아무런 피드백도 받지 못했다고 불평한다. 이것은 사례관리자로 하여금 자신이 하는 일에 아무도 관심이 없다고 믿게 할뿐 아니라 자신의 업무수행에 대한 확신이 없게 만든다. 피드백이 효과적이기 위해서는 행동적으로 구체적이고, 객관적이며, 정기적이고 시기 적절해야 한다. 특히 유능하게 해낸 일에 대해서는 칭찬하는 것이 중요하다. 우리가 만난 좋은 사례관리 지도감독자는 팀이 사무실에서 벗어나 집단과 지도감독자가 상호 피드백을 가질 수 있도록 비공식적인 시간을 제공하기도 하였다.

 

2. 사례의 공평한 분배

 

지도 감독자는 자신이 지도감독하는 실무자들에게 사례를 공평하게 분배하여야 한다. 분명하게, 새로 채용된 사례관리자에게는 사례를 개발할 시간을 주어야 한다. 만약 가능하다면 지도감독자나 노련한 사례관리자들의 추가적인 도움이 제공되어야 한다. 초기 사정단계에 있는 사례를 많이 가지고 있는 사례관리자는 대부분 시간을 다른 원조자와 정기적으로 일하는 클라이언트를 가진 사례관리자보다 사례를 적게 가져야 한다. 어떤 클라이언트는 다른 사람보다 더 어려울 수 있으므로 이것 또한 사례를 분배하는데 있어 고려되어야 한다. 우리는 종종 어려운 클라이언트와 효과적으로 일하는 사람들에게 계속해서 어려운 클라이언트가 주어지는 것을 보아왔다. 지도감독자가 이렇게 하는데는 분명한 이유가 있겠지만 이것은 유능하기 때문에 벌을 받는 것과 같은 것이다.

3. 교육적 욕구의 충족

 

사례관리 방법이 급속하게 발전하고 보고 양식이 계속적으로 변하고 있기 때문에 실무자들이 보수 교육을 받는 것은 매우 중요하다. 지도감독자는 사례관리자가 하는 일에 대해 가장 잘 알고 있기 때문에 사례관리자가 필요로 하는 성장과 훈련 경험의 종류를 가장 잘 결정할 수 있다. 지도감독자와 사례관리자는 지도감독시간을 실무자의 강점과, 지식과 기술사이의 간격을 정기적으로 사정하는데 활용할 수 있다. 이들은 함께 사례관리자의 욕구와 기관의 욕구를 충족시킬 체계적인 교육적 계획을 수립할 수 있다.

실무진이 새로운 기술을 획득하기 위해서는 다양한 교육 형태가 필요하다. 예를 들어 지도감독자가 두 사람을 같은 워크샵에 보내게 되면, 그들은 새로운 지식에 있어서 서로를 지지할 수 있게 된다. 그리고 나서 그들이 미니 원크샵을 제공하면 나머지 실무자들 또한 새로운 기술과 관점을 배울 수 있게 된다. 직원회의는 개인이 직접 참여하는 훈련(hands-on training)을 위해 정기적으로 활용되어져야 한다.

마지막으로 지도감독자는 실무자들 각자가 사례관리 클라이언트와 관련된 영역에서 자신만의 특별한 지식과 전문성을 개발하도록 도울 수 이Te. 사례관리자들이 발전시키기를 원하고 나머지 실무자들과 공유할 전문성의 종류에 대해 권한을 갖는 것은 중요하다. 이런 방식으로 각자는 다른 사람에게 자문가가 될 수 있고, 동료들의 전문성을 활용할 수 있으며 새로운 능력을 개발시킴으로써 자신의 시장성을 향상시킬 수 있다.

 

4. 개인적지지

 

우리가 면담한 좋은 지도감독자들은 직접적인 개별 지지를 제공하였다. 그들은 소위 "개방 정책" 혹은 "경청하는 귀"를 갖고 있었다. 사례관리 서비스를 요구하는 클라이언트 중 대부분은 사례관리자에게 많은 스트레스를 줄 수 있다. 그러므로 지도감독자가 도움이 되는 이상으로, 스트레스의 징후들에 주의를 기울이며 적극적으로 관심을 보이는 것이 적합하다.

우리는 사례관리자들이 때때로 옹호에 관여하게 될 것이라고 제시하였다. 이때야 말로 사례관리자가 자문과 그를 지원해 줄 누군가가 필요한 때이다. 때때로 사례관리자는 실수로 실패하게 된다. 하마도 지도감독자가 할 수 있는 모든 것이란 그가 가능한 한 문제로부터 깨끗하게 벗어나도록 돕고 다음을 위해 그의 실수로부터 배우는 것이다.

우리 모두와 마찬가지로 지도감독자도 짜증을 내게 되고 실수도 한다. 아마도 지도감독자가 할 수 있는 가장 중요한 것 중의 하나는 단지 역할만을 제시하는 대신에 진실된 사람이 되는 것이다. 만약 자신의 직원에게 진실하려고 노력한다면 지도감독자는 자신 또한 지지가 필요할 때 직원들도 자신을 이해할 것으로 기대할 수 있을 것이다.

 

사례관리 각 단계에서의 조직의지지

 

이제 우리는 사례관리 과정의 각 단계에서 도움이 되는 구체적인 지지들에 대해 제시하겠다. 각 단계에 대한 논의는 지도 감독자의지지 활동에 대한 부문과 기관의 지지에 대한 부문을 포함한다. 또한 우리는 각 단계에서 성취되어야 할 주요 과업들도 상기시키도록 하겠다.

 

1단계 : 계약

 

이 단계에서는 성취되어야 할 세 가지 주요 과업이 있다. 첫째는 클라이언트와 사례관리자를 서로 연결하여 그들이 상호 이해와 신뢰의 기초를 형성하도록 하는 것이다. 또한 그들은 서로에 대한 각자의 역할을 명료화하고 자신과 상대방에 대한 명확한 기대를 협상하여야 한다. 이 시간 동안 사례관리자는 실재적인 도움을 제공할 능력을 보여주고 클라이언트의 신뢰를 높이면서 클라이언트의 구체적 욕구에 대해 조기 행동을 취할 수도 있다.

 

지도감독자

 

가능한 경우, 지도감독자는 사례관리자가 가장 효과적으로 도울 수 있는 클라이언트 유형과 연결시키려 한다. 이것은 물론 앞에서 언급한 공정한 사례양의 문제와 비교 검토해야 한다.

계약에 있어서 가장 어려운 과업 중의 하나는 저항하는 클라이언트를 다루는 것이다. 지도감독자는 이런 종류의 어려움을 이해해 주고 클라이언트의 저항을 극복하는 다른 방법들을 생각해내는데 도움을 줄 수 있다. 이것은 지도감독자가 계약과 사정에 더 많은 시간을 할애할 것을 요구할 수도 있다.

신뢰감을 발전시키는 것은 계약에 있어서 가장 중요한 과업이기 때문에 지도감독자는 자신의 직원에 대한 신뢰를 보여줌으로써 신뢰감의 발전에 영향을 미칠 수 있다. 지도감독자가 신뢰감을 보이지 않을 때, 이것은 사례관리자와 클라이언트간의 신뢰감에 미묘하게 영향을 미친다는 것이 우리의 관찰이다. 또한 긴급시에는 도움을 제공하도록 지도감독자가 형식적 절차들을 줄였을 때 클라이언트의 신뢰감이 증진될 수 있다.

 

행정가

 

사례관리자의 선정은 기관이 정한 명확한 기준들에 의해 이루어져야 한다. 각 사례에 있어서 이런 기준들은 클라이언트가 도움을 효과적으로 얻고 활용하는데 있어서 클라이언트의 원조 욕구를 포함해야 한다.

사례관리자가 클라이언트에게 응급시 요청 되는대로 빨리 도움을 제공하기 위해서는 허가가 필요하다. 위에서 제시하였듯이 어떤 클라이언트는 사례관리자가 실제적으로 구체적인 도움을 제공하는 것을 본 후에야 그를 신뢰할 수 있다. 그러나 많은 기관들은 클라이언트를 돕기 위한 행동을 취하기 전에 철저한 사정을 완료할 것을 요구한다. 기관은 합리적인 양식과 등록절차로 사례관리자의 일은 간편하게 해줄 수 있으며, 사례관리자가 완전하게 사정을 마치기 전이라도 긴급시 도움을 요청하는 것을 허용하기도 한다. 또한 양식은 신청자를 받아 들일지 안받아 들일지를 신속하게 결정하도록 고안된다.

반대로, 양식은 부적절하게 받아들여질 클라이언트에 대한 조기 검토 과정을 제공할 수 있다. 예를 들어 자신들의 환자를 줄일 필요가 있는 정신병원에서는 지역사회에서 살아갈 준비가 되어 있지 않은 클라이언트를 지역사회 사후보호 사례로 보낼 수 있다. 병원으로 재 입원할 수 있다는 결정을 인정하는 용이한 검토과정이 없다면 이런 클라이언트는 아무런 향상도 없이 많은 시간을 소비할 수 있다.

 

2단계 : 사정

 

사정에는 네 가지 과업이 있다. 첫 번째 과업은 클라이언트가 특정한 기관에서 제공되는 사례관리 서비스에 적합한지 여부를 결정하는 것이다. 두 번째 과업은 한편으로는 클라이언트 욕구와 외부의 요구간의 균형을 잡고, 다른 한편으로는 클라이언트의 능력과 활용 가능한 자원간의 균형을 잡는 일이다. 세 번째 과업은 차후의 개입을 위한 기반으로서 기여할 수 있는 클라이언트의 강점을 파악하는 것이다. 네 번째 과업은 자원 활용에 있어서의 외부 장애와 내부 장애를 이해하는 것이다.

 

지도감독자

 

사정은 지도감독자에게는 자문을 줄 수 있는 특별히 중요한 시기이다. 지도감독자는 어려움을 겪고 있는 사례관리자가 단서를 찾아서 클라이언트의 욕구와 강점을 어느 정도 이해하도록 도울 수 있다. 어떤 클라이언트의 경우 그의 강점을 발견하기가 매우 어렵다. 사례관리자는 클라이언트의 강점을 초기에 찾도록 돕는 지도감독자의 원조가 필요하다. 지도감독자는 사례관리자가 클라이언트의 비공식적 관계망 내에 있는 잠재적 자원을 찾도록 도울 수 있다. 또한 이 시점에서 지도감독자는 자원이 되는 다른 기관과 함께 일하는 것을 용이하게 하는 위치에 있게 된다.

사정이 매우 어려울 때 지도감독자는 다른 사례관리자들이 동료를 돕도록 격려할 수 있다. 예를 들어 직원회의의 일부분은 특별히 어려운 사례를 다루는데 활용된다. 지도감독자는 사례관리자가 다른 관점에서 사례를 볼 수 있도록 집단이 "조각 기법(sculpting)"을 활용하거나 에코맵을 천장에 매달아 활용하도록 제안할 수도 있다.

조각 기법 사용시 워커는 다른 직원을 클라이언트를 위하여 서 있도록 할 수 있으며 그는 전문가와 다른 원조자, 아동, 그 외 클라이언트와 의미 있게 연관된 사람들의 대역이 될 수 있다. 워커는 에코맵을 그리는 것에서처럼 관련된 다양한 사람들과 토의하고 서로의 관계를 대표하는 특별한 태도를 취하도록 한다. 참가자들은 그들의 위치에서 어떻게 느꼈는지를 설명하도록 요청된다. 그리고 나서 그들은 자신과 다른 사람들의 입장을 바꾸어서 상황을 호전시키기 위한 대안적인 방법들을 제시할 수 있다. 이렇게 개인이 직접 참여하는 활동들은 대개 전 직원을 관여시키고 클라이언트와 일하는 사례관리자에게 직접적인 도움을 제공하는데 효과적이다.

 

행정가

 

기관 행정가는 양식들이 사례관리자에게 보다 유용할 수 있도록 이 양식들을 개정하기 위해 사례관리자들과 더불어 일한다. 예를 들어 제2장에서 사정의 도구로서 제시된 에코맵은 사정기록의 공식적인 부분이 될 수 있다. 기관 양식에는 강점, 욕구, 자원, 요구들을 나타낼 수 있는 목록과 추가 여백을 제공하여 사정 과정을 방해하기 보다는 용이하게 할 수 있다.

또한 행정가들이 최근의 종합적 정보 파일을 가지고 있을 때 사정 과정을 용이하게 할 수 있다. 대인 서비스 기관은 이런 파일들이 통용되도록 하기 위해 컴퓨터를 더욱 자주 사용한다. 너무나도 자주, 자원 서적들은 인쇄되어 유통될 때쯤이면 구식이 된다. 기관은 특별히 어려운 사례를 위해서 진단과 자문에 있어서의 전문가들을 활용할 수 있어야 한다. 이들은 기관 내에서는 이용할 수 없는 일련의 심리 검사, 신체검사, 직업검사들을 제공할 수 있다.

또한 행정가는 사정분야에서의 지속적인 훈련을 위한 자원을 제공할 수 있다. 이것은 기초적 사정 방법 이상으로 더욱 전문화된 영역으로까지 나가야 한다. 많은 사례관리자들은 윤리적으로 민감한 실무분야에 대한 훈련을 필요로 한다. 이것은 클라이언트의 상황을 보다 잘 이해하도록 도울 뿐 아니라 자연적 원조체계 내에서 이용가능한 자원들을 보다 잘 인식하게 한다. 어떤 사례의 경우, 뇌졸중 환자와 같이 의사소통에 중대한 장애가 있는 클라이언트를 위한 특별한 면담기술 훈련은 사례관리자에게 공식적인 훈련에서는 일반적으로 주어지지 않는 기술을 제공해 준다.

행정가는 실무자가 정기적으로 현장에 나갈 수 있도록 교통비를 제공해야 한다. 이것은 그들로 하여금 클라이언트의 집에서 사정을 하고 비공식 원조자들과 접촉을 하게 해준다. 총괄 서비스처럼 각 기관에서 집단으로 참여하는 모임이 있을 때에는 기관은 사정을 하기 위하여 다기관(multiagency)집단 회의를 위한 장소를 제공할 수 있다.

 

3단계 : 목적 계획

 

계획을 하는데 있어서의 과업은 서로 합의하여 클라이언트의 목적을 확인하고 구체화하며, 현실적이고 특정 가능한 목적을 설정하고, 목적에 도달하기 위한 스케줄과 수정할 기회를 포함한 명확한 행동 계획을 개발하는 것을 포함한다.

 

지도감독자

 

일반적으로 지도감독자가 클라이언트와 함께 세워진 계획들을 점검하는 것은 적절하다. 이것은 사례의 초기에 계획들이 현실적이고 실제적인지를 확실하게 하는 중요한 방법이다. 지도감독자는 혁신적인 계획을 위해 상부로부터의 지지를 요구할 수 있다. 이것은 대개 전문가에 의해 행해진 일을 수행하기 위해 비공식적 원조자를 활용할 때 특히 중요하다.

요구되는 서비스를 위한 경비를 가지고 있는 기관에서 지도감독자는 사례관리자가 기관에서 수락할 만한 현실적인 예산과 일정을 세우도록 도울 수 있다. 또한 지도감독자는 특별한 사례를 위한 비용을 요구하는 것이 필요할 경우에는 관리자에게 사례명세를 제공할 수도 있다. 사례가 진행되어감에 따라 지도감독자는 결과가 기대되는 기준점을 검토하고 이런 결과들이 달성되지 않았을 경우 대안들을 제시함으로써 도움을 줄 수 있다.

 

행정가

 

기관은 서비스 계획을 기록하는 적절하고도 융통성 있는 형식을 제공한다. 이것은 상호간의 기대와 결과를 기록하는 수단으로서 목적 달성 척도 사용선택에 대한 계획을 포함할 수 있다. 이런 양식들은 완료를 향한 시간의 흐름에 따라 클라이언트, 사례관리자, 원조자 각자가 해야 할 일들을 기록하는 공간을 포함한다. 또한 계획의 각 부분을 위한 자원의 요건을 나타내는 공간도 있을 수 있다.

한편 다른 기관 및 자연적 원조자들과 계획을 세웠을 경우에, 행정가는 기관이 제공할 수 있는 자원에 대한 신속한 결정을 촉진시킬 수 있다. 팩스, 전자 우편, 이동 전화등은 여러 자원 제공자들과 함께 복잡한 사례에 대해 용이하고도 직접적인 의사소통을 할 수 있게 해준다. 행정가들은 정기적으로 그들의 클라이언트와 관련된 기관과 함께 일을 하고 모든 자원 제공자들에게 서로 같은 정보를 제공하기 위한 공통된 양식을 개발할 수 있다.

정기적으로 수정되고 모든 사례관리자들이 접근하기 쉬운 전자 자원파일을 활용한다면 매우 유용할 것이다. 이것은 욕구, 서비스 그리고 자원제공자에 따라 색인을 달아야 한다.

 

4단계 : 외부 자원의 획득

 

자원에 접근하는데 있어서의 과업은 다양하다. 첫 번째 과업은 이용할 수 있는 자원을 발견하는 것이다. 그 다음에는 클라이언트와 자원을 성공적으로 연결시키는 과업이 있게 된다. 다음으로 자원을 효과적으로 활용하는데 위험이 있을 경우, 과업은 협상과 옹호를 활용하여 자원들이 이용 가능하도록 보장하는 것이다. 자주 활용되는 자원제공자들과의 관계를 발전시키고 다른 전문가들과의 네크웤을 발전시킬 수 있는 시간을 허용하고 조장하는 것은 적절한 자원의 연결을 제공하는 사례관리자의 능력을 향상시킨다.

 

지도감독자

 

이 단계에서 가장 중요한 측면은 가장 적절한 자원을 발견하고 그것들을 활용할 수 있도록 하는 것이다. 지도감독자는 개별적으로 그리고 직원회의에서 실무자들이 이런 자원들을 공유하도록 조장할 수 있다. 또한 지도감독자는 직원들이 특수한 자원 분야에 대한 전문성을 개발하도록 조장할 수 있다. 예를 들어 성인위탁 보호프로그램의 사례관리자는 의료부조(Medicaid)논쟁과 연관되며, 그 프로그램에 대한 자료들을 찾기 시작한다. 결국 사례관리자는 의료부조에 관한 전문가가 된다.

지도감독자는 자원의 활용을 촉진시키기 위해 기관 내에서 일할 수 있다. 이것은 다른 기관과의 공식적인 협약을 조장하고, 필요로 하는 자원과의 공식적 협약을 위해 기관 내에서 옹호하며, 필요한 서비스가 비용을 필요로 할 때 비용에 대한 인가를 받는 것을 포함한다. 또한 지도감독자는 사례관리자와 클라이언트가 비공식 자원을 가장 적절한 자원으로 여길 때에는 비공식 자원의 활용을 인가할 수 있다.

외부 장애를 처리하는 방법을 발견하기 위해 지원이 요청될 수도 있다. 이때 지도감독자는 더 큰 지역 사회내에서 혹은 기관내에서 장애를 극복하거나 피하기 위해 활용 될 수 있는 관계들을 가질 수 있다.

 

행정가

 

행정가가 사례관리자에게 도움을 줄 수 있는 여러 가지 중요한 방법들이 있다. 그 방법 중의 하나는 보고양식들이 기관 뿐 아니라 사례관리자에게 유용한 정보를 제공한다는 사실을 확신하는 것이다. 양식은 변화하는 상황에 맞게 계획을 쉽게 변경할 수 있는 방식으로 구성되어야 한다. 사례관리자는 전체 사례양에 대한 월별 검토를 제공받아야 하는데, 이것은 담당 사례양의 경향과는 반대되는 각 클라이언트의 활동과 상태를 보여준다.

또한 사례 회의와 공동 실무자 집단 회의를 위해 분리된 방을 갖는 것도 유용하다. 이것은 지속적인 집단 지도력 훈련과 기관간 조정 및 비공식적 자원을 활용하는데 사용될 수 있다. 종종 사례관리자는 특히 빈민 클라이언트를 위한 의료 및 수입 유지 자원을 제공하는 연방정부 프로그램에서 요구하는 훈련을 받는 것이 필요하다. 우리는 행정가들이 종종 연결 기술 훈련을 제공하는데 비하여 옹호와 협상에 대해서는 거의 훈련시키지 않는다는 것을 발견하였다.

마지막으로 자원 제공자로부터 원조를 얻고 활용하는데 장애가 있을 경우, 마음내켜하지 않는 자원제공자와 접촉하여 공식적인 서비스 구입 협약으로 발전시키는 사람은 중간 관리층이나 상층 관리자들이다. 또한 행정가는 필요하지만 현재 지역사회내에서 부재한 서비스를 찾아내거나 새로운 서비스를 창조해 내도록 도울 수 있다. 부재한 서비스를 제공하기 위해서는 여러 기관과의 협력이 필요하다. 연방정부의 정액기금(block grant)하에서 기관들의 guqfurr에 대한 요구가 증가하고 있다. 다른 기관과 협력할 때는 기관간에 공통된 예산 양식을 사용하는 것이 매우 중요하다. 이것은 위와 같은 종류의 협정 개발을 용이하게 해준다.

 

5단계 : 내부 자원의 획득

 

내부 자원에 접근하는 과업은 내부 장애를 확인하고 내부자원과 균형을 이루는 것을 포함한다. 일단 자원이 발견되면 다음 과업은 조심스럽게 계획된 방식으로 그것들을 활용하여 자원을 강화시키는 것이다. 마지막 과업은 설명과 계속적인 사용을 통해 자원을 더욱 개발하는 것이다.

 

지도감독자

 

이때 지도감독자는 특히 좌절감을 주는 클라이언트에 관한 정서적인 지지를 제공할 수 있다. 제7장에서 언급한 네가지 유형의 클라이언트는 특히 사례관리자의 에너지를 고갈시킬 수 있다. 따라서 지도감독자는 격려해 주고 좌절감에 대해 경청해줌으로써 많은 도움을 줄 수 있다.

추가적인 지지는 특수한 클라이언트를 이해하고 돕는 방법에 대한 철저한 사례 자문을 통해 이루어진다. 또한 사례관리자는 특별히 어려운 사례에 대해 계속적으로 노력하는 것이 적합한지 여부를 결정하는데 도움이 필요할 수 있다.

 

행정가

 

때로 클라이언트가 어떤 종류의 인적 자원도 개발하기가 어려울 때에 전문가의 자문을 이용할 수 있도록 해야 한다. 여기에는 신경과 의사, 정신과 의사, 심리학자 또는 사회사업가가 포함된다. 행정가는 어떤 클라이언트의 경우 자신의 능력을 효과적으로 사용할 수 있게 되기까지 상당한 시간과 노력을 요한다는 것을 인정해주기도 한다. 이것은 단지 외부자원과의 연결만을 나타내는 설명과는 대조적으로 내부 장애에 대해 행해진 일들을 설명할 수 있게 하는 양식에 의해 이루어질 수 있다. 또한 행정가는 클라이언트가 내부 자원들을 활용하는데 있어서의 심각한 장애를 극복하도록 돕는 방법에 대한 현장 교육을 제공할 수 있다.

 

6단계 : 조정과 유지

 

원조망을 조정하는 과업중의 하나는 때때로 조정 회의를 통해 원조망내의 성원들로부터 공동 목표를 위해 노력한다는 동의를 얻는 것이다. 다른 과업은 원조망내의 모든 사람들이 클라이언트의 최근 상황에 대해 계속 알 수 있도록 하는 것이다. 원조망의 성원들에게 지지를 제공하는 것은 그들이 계속 노력할 수 있도록 하기 때문에 중요하다. 다른 과업은 서비스를 유지하고 클라이언트를 계속적으로 모니터하며, 특별한 사례에 대해 함께 일할 수 있도록 기관간 사례관리자 팀을 연합하기 위한 공식적인 계약을 개발하는 것을 포함한다.

 

지도감독자

 

지도감독자는 매달 사례관리자와 함께 전체 사례양에 대한 월별 보고서를 검토하여 담당 사례양의 경향에 있어서의 문제점을 줄이도록 돕고 세심한 주의가 요구되는 클라이언트에 대해 주의를 환기시킨다.

공식적인 협약에 있어서의 변화가 필요할 때 지도감독자는 필요한 변화를 일으키기 위하여 자원제공자와 협상하는 것을 도울 수 있다. 만약 필요하다면 지도감독자는 공식적 및 비공식적 원조자와 상당히 어려운 협상을 중재할 수 있다. 이것은 사례관리자가 그 상황에 정서적으로 연루되었을 때 특히 중요하다.

때로 지도감독자는 사례관리자의 요청에 따라 사례조정회의를 참관한다. 지도감독자는 사례관리자의 실무를 관찰하고 집단의 역동성에 대한 피드백을 제공한다. 또한 이런 참관은 집단이 잘 기능하지 않는 것처럼 보일 경우 집단과정의 향상에 관한 자문을 제공할 수 있게 한다.

 

행정가

 

계약상의 협정을 처리할 때 행정가는 서비스 협약 계약을 위한 법적 지원과 형식을 제공할 수 있다. 행정가는 다른 기관과의 공식적 서비스 협약 상의 계약 위반이 있을 경우 이에 대해 사후 지도할 수 있다. 이것은 협상과 옹호의 다른 방법이 실패했을 경우에만 일어난다. 대개 행정가가 자주 활용되는 자원제공자의 기관과 견실한 관계를 유지하기 위한 작업을 할 경우 이것이 효과적이다. 기관간 협력이 있을 경우 행정가는 사례관리자와 지도감독자에게 협약의 세부사항에 대한 최근의 정보와 자문을 제공하여 반드시 협정이 효과적으로 이행되도록 해야 한다.

또한 행정가는 집단 지도력과 기관간 조정에 관한 훈련을 제공할 수 있다. 가능할 경우에는 관련된 다른 기관의 직원도 이런 훈련에 포함해야 한다. 우리의 경험에 의하면, 만약 모임이 참여한 각 기관에서 개최된다면 그 모임은 더욱 성공적으로 된다는 것이다. 주최하는 행정가는 이용 가능한 프로그램에 대해 견학시키고 보다 자세한 정보를 제공할 수 있다.

 

7단계 : 분리

 

분리를 위한 과업에는 클라이언트가 분리할 준비가 되어 있는지를 알리는 징후들을 확인하고 지금까지의 결과와 자신의 관계망을 활용하는 클라이언트의 능력을 검토하며 순서대로 분리하는 것이다. 분리는 사례관리자와 클라이언트에게서 있어 그들 관계의 본질이 변화하는 것이기 때문에 종종 어려운 시간이다.

 

지도감독자

 

사례관리자와 지도감독자가 선정한 사례들을 정기적으로 점검하는 것이 중요하다. 이러한 점검에서는 특히 분리를 시작할 때가 된 사례들을 포함시켜야 한다. 이것은 사례관리자가 자신의 사례를 처리하는 것에 대한 명확성을 원할 때 그런 사례에 대한 평가적 피드백을 줄 수 있게 한다. 지도감독자는 분리를 시작하는 것이 적절한지에 대한 결정을 내리도록 돕는데 있어서 보다 객관적일 수 있다.

특히 클라이언트와 사례관리자가 상당히 친밀한 관계가 되었다면 분리는 특히 지도감독자로부터의 사려깊은 경청과 대안에 대한 제안들이 요구되는 시기이다. 과정이 끝났을 때는 사례가 어떻게 다루어졌는지에 대해 사후분석을 하는 기회가 될 수 있다. 이 단계는 총괄평가가 특히 유용한 시기이다. 또한 사례관리자가 어느 정도의 종결과 전문적 분리를 하도록 도울 수 있다.

월별 점검 사항을 계속 기록함으로써 지도 감독자는 사례관리자로 하여금 사례관리 과정의 다양한 국면을 다루는 방식의 패턴을 볼 수 있도록 도울 수 있다. 이런 유형 중에서 djEJs 것은 아주 훌륭하여 상당한 칭찬을 받을 만하고, 어떤 유형은 변화가 필요하다는 것을 암시하기도 한다. 사례관리자의 노력을 요약하고 다른 사례관리자들의 일반적인 수준과의 비교를 제공하는 기관기록은 개인들로 하여금 자신의 일에 대한 시각을 갖도록 돕는데 사용될 수 있다.

다른 방법으로, 지도감독자는 분리에 성공하지 못한채 기관을 떠난 클라이언트를 사정하기 위해서 사례관리자들과 체계적으로 일할 수 있다. 특히 계획을 완수하지 못했던 사람에 대해서는 기관을 떠난 이유와 기관내에서 활용되었던 자원들의 적합성에 대해 질문할 수 있다. 그렇게 되면 이것은 기관의 발전을 위한 제안들이 된다.

 

행정가

 

일단 분리 과정이 종료되면 행정가는 서비스가 다시 요구되는 경우에 클라이언트에게 서비스가 이용 가능하다는 사실을 보장하기 위해 몇가지 일을 할 수 있다. 종결된 사례파일은 쉽게 접근할 수 있도록 보존될 수 있다. 그 외에 클라이언트가 다시 도움을 필요로 할 때는 사례관리자가 사례를 재개하도록 격려한다. 그러하 그것이 다루어질 때는 적절한 분리 절차를 설명하는 분명한 지침이 있어야 한다.

기관 관리자는 책임성에 대한 행정적 요구를 충족시킬 양식과 사례관리자가 클라이언트의 상황을 계속 알 수 있도록 하는데 유용한 의사결정을 제공할 수 있다. 그 외에 만약 계획된 것과 실제의 결과에 관한 정보, 다양한 집단의 클라이언트에 소요된 시간, 사정의 상대적 완성에 대한 정보를 포함시킨다면 사례관리자와 지도감독자에게 비교자료를 제공할 수 있다.

반대로 행정가는 사례관리자가 피드백의 적절성, 자원의 충분성, 그리고 기관의 목적과 보고에서 요구되는 것 간의 적합성과 같은 영역에 대한 기관의 업무를 평가하도록 체계적인 기회를 제공하는 것이 유익하다. 직장생활의 질에 관한 연구에서 조직이 실무자들이 제안한 변화에 즉각적인 반응을 보일 때 생산성이 향상되는 것으로 나타났다.

 

조직의 지지에 대한 목록

 

여기서 우리는 당신이 속한 기관이나 익숙한 기관을 평가하는데 활용할 수 있는 목록을 제시하였다. 이것은 채점을 하거나 당신이 행정가를 비교하도록 하려는 것이 아니다. 우리는 이것을 당신 기관이 강화시킬 필요가 있는 영역들을 확인하는데 사용하길 바란다. 그렇게 되면 이런 영역들은 변화 노력의 표적이 될 것이다. 참고문헌에서 우리는 당신이 유용하다고 여길 수 있는 기관 변화 전략을 설명한 몇가지 책들을 제시하였다.

오른쪽 첫 번째 칸은 기관에서의 성공적인 사례관리를 위해 그 항목이 얼마나 관련이 있는지 혹은 중요한지를 나타내는데 사용되는데, 이것은 1에서부터 5까지의 척도를 사용하며, 여기서 1은 전혀 중요하지 않은 것을 의미하고 5는 매우 중요한 것을 의미한다.

두 번째 칸은지지 항목이 기관에 실제로 존재하는 정도를 나타낸다. 등급을 매기는데 있어서 1은 이런 지지가 전혀 존재하지 않는 것이고 5는 이 항목이 충분하게 존재하는 것을 의미한다. 만약 당신이 그 항목은 기관에서 좋은 사례관리를 하는데 있어 전혀 중요하지 않다고 결정한다면 그것이 존재하는지의 여부에 대한 등급을 매기지 않을 수도 있다.

 

일반적인 기관지지

 

중요도 존재여부

1. 기관 내 자원(Intra-Agency Resources)

a. 적절한 업무 공간

b. 사무용 개인 전화

c. 전자 자원 파일

d. 적합한 사무적지지

e. 최소한의 형식적 절차

f. 합리적인 규모의 담당 사례양

g. 축하와 칭찬

h. 정기적 훈련

 

2. 기관간 연계(Interagency Linkages)

a. 적응(adaptations)을 허용하는 공식적 기관 협약

b. 특수한 서비스에 대한 비용을 신속하게 허가하는 행정

c. 기관간 팀 협약 촉진

 

3. 명확하고 적절한 정책(Clear and Appropriate Policies)

a. 명확하게 진술된 기관의 목적과 목표

b. 명백한 서비스 경계

c. 명확한 규정과 지침

d. 정기적인 정책 점검

e. 사례관리자가 기관의 정책에 미치는 영향

f. 특수한 서비스에 대한 합리적인 허가

 

4. 사례관리자 선정(Selection of Case Managers)

a. 후보자에 대한 명확한 자격 기준

b. 사회사업 학위 우대

c. 사회학 학위의 경우 특정한 훈련과 철저한 지도감독의 필요성

d. 수습기간 동안 핵심적인 기술 훈련

 

지도감독자지지

 

중요도 존재여부

1. 피드백

a. 행동적으로 구체적

b. 객관적

c. 시기 적절성

d. 정규적

e. 유능하게 행해진 일에 대해 가끔 칭찬함

 

2. 공평한 사례분배

a. 새로 채용된 사례관리자에게 자신의 담당 사례를 개발할

시간 허용

b. 초기 사정 단계에 있는 클라이언트가 많은 사례관리자에게는

사례를 더 적게 할당

c. 문제 사례를 공평하게 분배

d. 가장 유능한 실무자에게 가장 어려운 사례를 줘서 지치게

하지 않는 것

 

3. 교육적 욕구 충족

a. 지도감독자와 사례관리자가 훈련이 필요하거나 희망하는

분야에 대해 결정

b. 사례관리자의 전문적 성장 욕구를 충족시킬 체계적인 계획

c. 새로운 지식과 기술을 동료들과 공유하도록 조장

d. 개인이 직접 참여하는 훈련을 위해 직원회의 활용

 

4. 개인적지지

a. 스트레스의 징후에 대한 지도 감독자의 적극적인 인식과

관심

b. 자문 및 사례 옹호에 대한 후원

c. 실수에 대해 지지적으로 보고하는 것

d. 진정한 인간으로서 도움을 주는 지도감독자

 

사례관리 각 단계에 대한 조직의지지

 

중요도 존재여부

1단계 : 계약

지도 감독자지지

1. 클라이언트의 저항을 감소시킬 방법에 대한 자문 제공

2. 사례관리자가 가장 잘 도울 수 있는 클라이언트와 연결

3. 사례관리자에 대한 실뢰 표시

 

기관의지지

1. 클라이언트 선정에 대한 명확한 기준

2. 긴급한 욕구를 가진 클라이언트에게 즉각적인 도움을

주는 것을 허가

3. 합리적인 등록 절차

4. 부적절하게 등록된 클라이언트에 대한 용이한 점검 과정

 

중요도 존재여부

2단계 : 사정

 

지도 감독자 지지

1. 클라이언트의 욕구와 강점을 결정하는데 자문 제공

2. 어려운 사례에 관해 동료 자문을 얻도록 직원 시간을

활용토록 조장

3. 직원 배치를 위해 직원회의 활용

 

기관의 지지

1. 중요한 정보를 쉽게 추적할 수 있도록 마련된 양식

2. 클라이언트의 강점, 욕구, 자원, 요구에 대한 항목을

포함한 양식

3. 최근의 종합적인 자원 파일

4. 이용 가능한 전문적 진단 자문

5. 사정에 대한 지속적인 훈련의 유용성

6. 현장 방문을 위한 교통비 제공

 

중요도 존재여부

3단계 : 목적 계획

 

지도감독자지지

1. 정기적 점검 계획

2. 혁신적인 계획의 필요성에 대해 기관의 상부와 함께

하는 옹호

 

기관의지지

1. 서비스 계획을 기록하는 적절하고 응용할 수 있는

형식 제공

2. 정기적으로 개정된 자원 파일

3. 다른 기관과 함께 일할 경우 클라이언트 서비스를 위한

예산 구성

4. 자주 이용하는 기관과 공동 양식 개발

 

중요도 존재여부

4단계 : 외부 자원 획득

 

지도감독자지지

1. 사례관리자 간에 자원을 공유하도록 조장

2. 개별 직원이 특수한 자원에 관한 전문가가 되도록 허용

3. 기관 내 자원의 활용 촉진

4. 비공식적 자원의 활용인가

 

기관의지지

1. 자주 활용하는 자원 제공자와 함께 만든 공식 협약

2. 계약 기관에게 서비스를 요청하는 합리적인 양식과

신속한 과정

3. 기꺼이 하지 않는 자원 제공자와의 옹호 노력을 위한

도움이 주어짐

4. 클라이언트를 서비스에 연결시키고 정규적인 제공자와의

만남을 위한 교통비 제공

5. 비공식적 및 공식적 자원 사정에 대한 지속적인 훈련 제공

6. 기꺼이 하지 않는 자원 제공자로부터 자원을 획득하는데

있어서의 도움

7. 필요시 새로운 서비스를 찾아내거나 창조하도록 도움

 

중요도 존재여부

5단계 : 내부 자원 획득

 

지도감독자 도움

1. 좌절감을 주는 클라이언트에 관한 정서적지지 제공

2. 특수한 클라이언트를 돕는 방법에 관한 사례 자문 제공

3. 어려운 클라이언트와 지속할지의 여부를 결정하도록 도움

 

기관의지지

1. 신경과 의사, 정신과의사, 심리학자 등의 전문적 자문 제공

2. 내부 자원과의 일을 표시하는 기록과 함께 어려운 사례에

대해 할당된 사례 시간

3. 심한 내부 장애를 극복하도록 클라이언트를 돕는 것에 대한

현지 교육(In-service training)

 

중요도 존재여부

6단계 : 조정과 유지

 

지도감독자지지

1. 매달 담당 사례양 보고서 점검

2. 공식 계약에 있어서의 변화를 위한 협상

3. 요청이 있을 경우 사례 조정 회의 참관 및 비평 제공

 

기관의지지

1. 계약 위반에 대한 법적 지원 제공

2. 자원 제공자와 견실한 관계 유지

3. 계획 변경을 허용하는 양식사용

4. 월별 사례양 점검 양식 제공

5. 사례 회의를 위해 이용가능한 공간 마련

6. 집단 지도력과 기관간 조정에 대한 훈련 제공

 

중요도 존재여부

 

7단계 : 분리

 

지도감독자지지

1. 종결이 가까운 사례에 대한 피드백을 제공하며 사례관

리자와 정기적으로 사례 점검

2. 분리 결정에 대한 자문 제공

3. 종결된 사례에 대해 사례관리자와 사후분석

4. 월별 점검으로부터 수집된 업무 유형에 대해 정기적으로

논의

5. 기관 자원의 적절성을 사례관리자와 사정하고 그것들이

불충분할 경우 더 많은 자원을 얻기 위한 옹호

 

기관의지지

1. 쉽게 접근할 수 있는 종결사례 파일

2. 사례관리자가 책임성에 대한 기관의 요구를 충족시키면서

클라이언트의 상황을 계속 알도록 돕는 양식 제공

3. 사례관리자와 지도감독자에게 업무수행에 관한 총체적인

자료 제공

4. 기관의 지지활동을 평가하도록 사례관리자에게 정기적인

기회 제공

 

기관과 지역사회의 협력을 수반하는 사례관리를 위한 새로운 방향

 

우리가 제1장에서 제시하였듯이 사례관리는 지역사회, 특히 여러 가지 동시다발적인 문제들을 가진 사람들이 사는 지역사회에 존재하는 기관들간 조정의 결함을 메꾸기 위한 해결방법이다. 충족되지 못한 복합적인 욕구를 지닌 개인과 가족이 필요로 하는 원조를 협력하여 제공하기 위해 기관의 돈과 직원을 공동으로 출자하여 함께 일하기로 동의한 기관들에 대해 언급하였다. 당신은 프로그램의 첫장에서 청소년을 보호관찰소(juvenile detention center)로 보내는 대신 제공되는 전환 프로그램에 대한 논의를 기억할 것이다. 그들은 청소년을 지역사회내에서 보호하기 위해 클라이언트, 가족, 그리고 세 기관으로 부터의 기금을 사용할 총괄 프로그램의 재정 자원자들과 함께 세 기관의 사례관리자들을 불러 모았다. "가족 먼저(Families First)"라고 불리는 유사한 프로그램도 위기에 처한 자녀들을 둔 가족들이 보다 능력있는 부모가 되고 자녀들을 돌볼 수 있도록 돕기 위해 밤낮없이 일하였다. 이런 경우 심지어 팀의 다른 사례관리자가 담당 사례 관리자보다도 더 직접적으로 관련될 때 조차도, 담당 사례 관리자가 절대적으로 필요하다.

이 프로그램은 조정 노력의 계약 하에 종종 다른 기관의 여러 전문가들을 함께 불러 모았다. 기관 행정가는 필요한 자녀 양육 능력을 개발하도록 돕기 위해 서로 직접적이고도 합동적으로 일하기로 동의하였다. 이것은 함께 만족스럽게 일할 수 있는 팀을 만들고 참가하는 기관들이 여러 차원에서 개방적인 통로를 만드는 것을 필요로 한다. 분명히 이것들은 선택된 특별한 인구 집단을 위해 서비스를 더 많이 결집시키는 방향으로 접근하는 단계인 것이다. 그러나 이것은 지역내 서비스 전체의 통합을 제공하는 것은 아니다.

 

사례관리를 결합한 통합적 지역사회 모델

 

우리는 대도시에 살고 있는 위기에 처한 가족과 아동을 위한 체계적이고 종합적인 서비스 계획 전략을 개발하도록 요청 받았다. 새로 부임한 군수는 군(county)에 있는 대인 서비스를 조정할 감독을 선임하였다. 군의 대인 서비스는 비영리 대인 서비스 기관과 연합된 주정부로부터 기금을 받는 독립적인 기관들과 결합한다. 각 기관은 그들의 임무와 표적 집단에 따라 독립적으로 기금을 사용하였다. 이것은 서비스 제공이 지역사회에 사는 사람들의 욕구보다는 일차적으로 각 기관의 지시에 의해 결정된다는 점에서 대부분 도시의 대인 서비스 전달 체계의 특징을 잘 나타낸다(그림 10.2 참조). 이것은 도움이 필요한 어떤 사람은 중복되는 서비스를 제공받고, 어떤 사람은 부적절한 서비스를 제공받으며 또 어떤 사람은 전혀 서비스를 받지 못한다는 것을 의미한다.

새로운 계획 하에서 기관들은 가족에게 보다 종합적인 접근을 제공하기 위해 각 기관 할당량의 상당 부분과 직원들을 공동 출자하였다(그림 10.2 참조). 대인 서비스 감독은 우선 군내의 두 지역사회: 하나는 도시, 하나는 도시근교와 일하기로 결정하였다. 군 기관은 주정부로부터의 많은 자원을 공동출자하기로 동의하였고, 몇몇의 주요 비영리기관에서도 기꺼이 참여하겠다고 하였다.

특정 지역사회 내에 있는 서비스를 발견하고 그 지방의 투입과 지방 관할의 정도를 제공하는 구조가 개발되었다(그림 10.3 참조). 표적이 된 지역사회에는 다섯 가지 특징적인 요소가 있어야 했다. 근린 지도자 위원회(Neighborhood leadership boards)는 지역 시민과 지역사회 지도자 대표들로 구성되었다. 이 위원회는 지역사회의 이익을 대표하였고 지역 프로그램의 운영 방식에 영향을 미쳤다. 청소년 협의회는 청소년의 욕구를 규정하도록 돕고 개발된 프로그램이 지역사회의 욕구에 반드시 부합하도록 하였다.

각 지역사회는 서비스에 대한 단일 창구를 제공하고 공중 보건, 정신 건강, 고용, 사회적 서비스, 직업 재활 등을 제공할 수 있는 지역 서비스센터(Community Service Center)를 두었다. 또한 근린 개발 실무자(Neighborhood Development Workers)가 있었는데, 이들의 과업은 재계, 교회, 클럽, 그 외 시민 및 학교조직과 일하는 것이었다. 이런 집단과 일을 하면서 근린 지도자위원회와 청소년 협의회는 지역사회의 욕구를 이용가능하거나 개발된 자원과 연결하였다. 일반 사례관리자와 직함있는 근린 가족실무자는 지역사회에서 도움이 필요하거나 위기에 처한 가족들과 일하였다. 그들은 지역사회의 시민 및 종교 집단 뿐 아니라 지역의 자원을 동원하도록 도울 수 있는 개발 실무자들과 연계되는 장점을 가졌다. 현재 이 프로젝트는 아직도 발전 단계에 있다. 그림 10.3은 프로젝트에 대한 시각적인 묘사를 제공한다.

서비스 조정에 있어서의 새로운 발전들이 주정부에서 이루어지고 있다. 한 형태는 정신 건강, 사회적 서비스, 교육, 공중보건, 노인서비스를 포함하여 주(state)대인서비스 감독들이 협력하여 일하기로 동의하였다. 그들은 이러한 각 분야의 군과 시의 기관장들, 그 외에 소비자, 사설 기관, 지역사회 대표자, 법원 직원들에게 이런 공동 모임에 관여하도록 지시하였다. 주정부는 기관이 표적집단을 위한 정액교부금(block grant)을 받기 위해서는 기금을 받기 전에 협력의 세부사항을 상세히 설명할 것을 요구한다. 아동과 가족을 위한 여러 가지 협동 프로젝트는 사례관리자의 활용을 결합시킨다. 사례관리자들은 기관간 초기 계획에 관여하고 다양한 기관으로부터 온다. 기관간 협력에 있어서도 가족에 대한 서비스의 계속성을 일차적으로 제공하고, 계획을 수행하며 요청되는 변화를 위해 협상하는 사람은 사례관리자인 것이다. 사례관리자는 주요 공공 기관과 사설 기관간의 공동 계획과 협력 때문에 자원에 더욱 잘 접근할 수 있다.

사례관리에 있어서의 이런 혁신은 매우 복잡한 서비스 네트웤에 대한 안내의 필요성과 사례관리 영역내에서 유용한 양식과 서비스 기술의 현저한 적응성을 입증하고 있다.

 

요약

 

마지막 장에서 우리는 사례관리자에 대한 기관 지지의 중요성을 나타내고자 노력하였다. 특히 사례관리 과정에서 매우 중요한 지도감독자와 행정가로부터의 지지에 초점을 맞추었다. 행정가와 지도감독자는 사례관리자의 실무를 안내하는 매우 중요한 개인적 상황과 조직적 구조를 제공한다.

우리는 각 단계에서 지도감독자 행정가가 해야 할 지지적 활동에 대해 제안하였다.

 

개입

사정

목적 계획

외부 및 내부 자원에 접근

조정과 유지

분리

 

또한 우리는 중요한 조직의 지지에 대한 목록을 제공하였다.

 

일반적인 지지

지도감독자 지지

각 단계에 따른 조직의지지

 

이 목록은 사례관리자의 실무를 안내하는 기관 구조에 있어서 개선점을 제안하는데 사용될 수도 있다.

마지막으로 우리는 기관의 더욱 긴밀한 협력과 사례관리자의 활용을 결합하는 완전하게 통합된 서비스 모델의 사례를 포함하여 보다 나은 서비스 통합의 필요성에 관해 몇가지를 제안하였다.