제 8장 조정

제 8장

조정

(Coordination)

 

이 단계가 되면 당신과 클라이언트가 함께 노력하여 만든 계획 수행을 시작하였을 것이다. 클라이언트를 압도시킬 만한 그런 많은 숫자는 아니라 하더라도 가장 핵심적인 원조자를 포함한 몇몇 원조자와 연결도 되어졌을 것이다. 또한 내부, 외부 자원에 관해서도 클라이언트가 스스로 원조자들을 이용할 수 있는 수준까지 다루었을 것이다.

따라서 본 장에서는

* 조정에서의 주된 실천 쟁점

* 클라이언트와의 계약 방법

* 과업 적용 연계

* 클라이언트와 원조자를 점검하는 것

* 클라이언트를 지지하는 방법들

* 원조자의 일을 용이하게 하기 위한 방법들

* 비공식 원조자들과 일하기 위한 특별한 성질을 개발하는 것

* 다학제간 사례 회의 집행 방법

* 사례양을 점검하는 방법들을 배우게 될 것이다.

 

 

조정의 정의

조정은 아마 사례관리에서 가장 독특한 면을 가진 단계일 것이다. 조정은 의뢰를 넘어서서 클라이언트와의 일을 계속하도록 보장하는 것까지 포함하고 있다. 노력이 헛되지 않나를 살피기 위해 사례와 관련된 모든 사람들을 위한 지지를 제공하는 것이다. 조정은 클라이언트의 변화, 서비스 그리고 원래의 계획에 적응을 요하는 상황에 반응한다.

사례 조정은 클라이언트와 만든 계획을 실행하기 위한 많은 노력이 있게 되는 단계다. 어떤 대안들이 그 계획을 실행하기 위해서 더 유용한 것인지를 알아보기 위한 정보를 이용하고 클라이언트가 원조망을 더욱 효과적으로 이용할 수 있는 능력을 개발하는 일은 계속하도록 지켜 가면서 원조자의 노력도 계속적으로 지켜보는 것을 포함한다.

앞장에서 우리는 "원조망"을 클라이언트와 직접 관련된 모든 사람을 포함하는 말로 사용해 왔다. 두 단어가 각각 조정을 내포하고 있다. "원조한다"는 단어는 그들 모두가 클라이언트를 보조하기 위해 함께 모였다는 것을 의미한다. "망"은 한사람 이상이 포함되고 원조자들간에는 어떤 연결성이 있다는 것을 의미한다. 처음에 그들은 단지 클라이언트와만 연결되어 있고 다른 사람과는 연결되어 있지 않다. 타인이 제공하고 있는 원조를 알지 못하거나 그 원조가 자신이 노력하고 있는 원조와 어떤 관련이 있는지를 깨닫지 못할 수도 있다. 이러한 노력들은 클라이언트의 목표에 대한 공통적 이해에 따라 조직되고 인도되어져야 한다. 따라서 조정 부분은 서로 협조하면서 클라이언트의 목표를 향해 일하는 여러 가지의 원조 망을 갖기 위한 사례관리자의 노력이다.

조정의 동의어로 자주 쓰여지는 협조한다는 단어는 편성(orchestration)이라는 개념으로 적용된다. 우리는 원조자를 혼합(mix)할 때, 각자의 책임을 변경할 때, 그들의 노력을 증가시키거나 줄일 때 편성하게 된다. 적절한 시간과 방법으로 각자의 부분을 연주하도록 많은 관현악단 멤버들을 지휘하는 지휘자를 연상할 수 있다. 그러나 이것은 사실 사례관리에서 조정되어지는 아주 드문 방법이다. 더 적절한 비유는 딕시랜드의 소악단이라고 볼 수 있다. 이 멤버들은 음악을 다른 음악가들의 음악성이 어떠한가를 깨달으면서 자신의 독특한 스타일로 연주한다. 시간이 지나면서 서로가 정확하게 조화를 이루면서 독립적으로 연주하도록 허락하는 신뢰 관계를 개발하게 되는 것이다.

이런 비유에서 보듯이 조정이란 지도자가 한 연주자는 독주를 시작하고 다른 독주자는 독주를 마쳐야 할 때 고개를 끄덕이는 때이다. 이것도 하모니의 수준을 지키면서 되어져야 각 연주자가 그들의 공통 과업을 효과적으로 수행할 수 있게 된다. 지도자가 없이는 독주를 마쳐야 할 때 고개를 끄덕이는 때이다. 이것도 하모니의 수준을 지키면서 되어져야 각 연주자가 그들의 공통 과업을 효과적으로 수행할 수 있게 된다. 지도자가 없이는 연주를 위해 필요한 외부 조정이 만들어 질 수가 없다. 다른 체계처럼 악단도 조직이 허틀어지고 함께 일을 계속하고자 하는 동기도 사라지게 된다.

사례관리의 지도자는 체계의 성원들이 같은 장소에 있지도 않고 같은 음으로 연주하지도 않기 때문에 그 역할은 더욱 중요하다. 즉, 조정의 다른 면은 다른 체계의 성원들은 무엇을 하고 있는지와 그들을 지지하기 위해 상호 노력하고 있다는 것을 알리는 것이다.

조정의 정의에 대한 마지막 양상은 클라이언트와 원조망의 멤버들이 함께 어울리도록 돕는 것이다. 엠블란스 운전기사와 의료 효과를 정규적으로 체크하는 의사는 같은 시간에 동시에 클라이언트에게 필요한 것이다. 아동의주장성을 위해 일하는 학교 사회사업가와 가족의 의사 소통을 다루고 있는 가족 치료사는 서로의 노력이 상보적이어야 한다는 것이다. 다른 예로 원조자간 혹은 원조자와 클라이언트간의 갈등은 상호 노력을 회복하기 위해 사례관리자가 필요하다는 것이다. 조정은 또한 원조자의 노력을 통합하여서 각자의 일이 보충, 보완적이어야 한다는 것이다.

지금까지 우리가 내린 정의의 내용들을 요약하면 조정은 지침으로서 아래와 같은 계획을 이용하는 것을 포함한다.

* 돕는 것을 위한 상호 목표와 방법을 수립하기 위해 원조망 속의 성원들과 일하는 것

* 각자의 노력이 상대방의 일에 끼치는 영향에 대한 깨달음을 갖도록 돕는 것

* 각각의 노력을 통합하고 갈등을 줄이며

* 성공을 평가하기 위해 클라이언트와 원조자의 진전 상황과 활동을 계속적으로 점검하여 필요시 변화를 갖는 것

 

 

조정에서의 사례관리자 역할

조정은 사례관리자의 역할이 조직적인 경계 - 확장자가 되는 단계다. 첫째로 문제가 되는 한가지는 "사례관리자가 어떻게 개입하고 통제할 것인가?"라는 것이다. 제 4장에서 우리는 계획에 참쳐할 수 없는 선천적 무능력 클라이언트에 대해 논의했었다. 그들이 단 한번이라도 자신의 일을 만족하게 해결할 수 있을까에 대해서는 회의적일 것이다. 그들 중 많은 사람들은 그들로부터 도움이 아주 적거나 거의 없는 상황에서 보았을 때는 서비스를 계속 유지하기 위해 사례관리자의 적극적이고 지속적인 노력을 필요로 할 것이다. 그러나 이런 종류의 클라이언트는 연속선 상에서 보면 극단적인 경우에 속한다. 연속체의 반대 쪽으로 옮겨 갈수록 클라이언트가 원조망을 관리할 수 있는 잠재력은 증가된다.

우리는 이제 심각한 환자 경우처럼 여러 개의 관을 통해 흘러 들어오는 자원의 흐름에 적응하기 위해 사례관리자의 사회 생활 지지체계에 의존하고 있는 수동적인 클라이언트라는 생각에서는 벗어날 필요가 있다. 이미 지적했듯이 대부분의 클라이언트를 위한 우리들의 관심은 원조망을 그들 스스로 관리할 수 있도록 자신감을 발전시키는 것이다. 원조망을 사용할 수 있는 자신감을 갖게 하는 수준으로 움직이려면 정교한 균형을 유지해야만 한다. 그 균형을 위한 기교는 조정 노력을 확실히 하면서 동시에 클라이언트가 자기 - 유지망(self-sustaining network)은 세울 수 있도록 자율성을 주는 방법을 사용해야 한다.

이것을 위한 사례관리자의 역할은 시간에 따라 변화 되어져야 한다. 사정과 초기 연결기간 동안 클라이언트와 제공자 모두를 위한 조그만 초기 성공을 수립하는 것이 중요하다. 이것은 사례관리자가 매우 활동적이어야만 일이 잘 풀린다는 것을 의미한다. 그러나 클라이언트가 원조망으로부터 자신이 필요한 것을 얻을 수 있는 능력이 있을 때 사례관리자는 그런 일을 점점 줄이면서 자신의 역할을 클라이언트를 위한 지지자 혹은 자문가로서 변화시켜야 한다.

위에서 지적한 지도력은 원조망의 편에서도 역시 변화되어야 한다. 초기에는 모든 원조자들로부터 협조를 얻으려면 많은 노력이 필요하게 된다. 사례관리자는 클라이언트와 일하는 계획에 원조자의 기여를 연결시키기 위한 최초의 시도자이자 촉진자이다. 조정 단계 동안 역할은 변화하는데: 사례관리자는 먼저 원조자가 협조하는 것의 초점이 클라이언트 목적을 달성하는데 있는지를 보는 것이다. 이러한 공통의 목적을 이용하면서 동시에 사례관리자는 원조망을 통합하는 방향으로 일을 하여 원조자 각자의 노력도 서로에게 보조적일 수 있도록 한다.

협조 받는 것을 계속 유지하는 것은 일반적으로 같지 않다. 상태가 향상되면 시도자의 역할은 사라지고 원조자의 노력을 유지시키는 것이 더 중요하게 된다. 이런 것들의 첫째가 클라이언트와 원조자의 노력과 그 결과를 점검하는 것이다. 다른 두 가지는 클라이언트를 지지하고 공식/비공식 원조자들의 일을 용이하게 하는 것이다. 이러한 각각의 과업은 뚜렷한 일련의 쟁점을 제시하고 있어서 각 과업들에 대해서는 별도의 논의가 요청된다.

 

 

비밀보장

조정에 있어 어떤 쟁점도 비밀보장보다 더 중요하지는 않을 것이다. 사례관리가 효과적이기 위해서는 원조망속의 성원들간에는 클라이언트에 관한 자유로운 정보교관이 있어져야 한다. 그러나 대부분의 전문가들에게는 클라이언트 비밀보장에 대한 강한 규범이 있다. 클라이언트와 나눈 정보는 어느 누구에게도 폭로되어서는 안된다. 그러나 전문가들 사이에는 제한적으로 주고 받는 전통이 있어왔다. 클라이언트가 서명한 동의서 양식은 특정 개인 혹은 워커의 판단에 따라 선택적으로 허락하도록 되어있다. 이것이 클라이언트에게 유용할 수 있다는 것을 알게 해주는 것은 중요하지만 클라이언트가 싸인을 해야 할 필요는 없다.

자연적, 비공식적 원조자가 포함될 때는 더욱 복잡하게 된다. 대부분의 전문직들은 기관의 공식보고 혹은 타전문직간의 의사소통을 제외한 어떤 경우에도 클라이언트의 개인적인 공식보고 혹은 타전문직간의 의사소통을 제외한 어떤 경우에도 클라이언트의 개인적인 정보는 밖으로 나갈 수가 없다는 것에 대해 훈련받아왔다. 반면 비공식 원조자의 보상으로 볼 수 있는 면은 그들이 뭔가 좋은 일을 했다는 것을 아는 것이다. 따라서 그 상황과 모든 필요한 세부사항을 다른 사람에게 이야기 하고 싶어하는 것은 당연하다. 그 외에도 다른 사람 이야기하기를 좋아하는 것은 인간의 자연적 특성인 것 같다. 그래서 우리는 클라이언트의 개인 정보를 비공식적 원조자에게 알려 주어야 하는 것일까? 클라이언트에 관한 정보를 이야기하는 전문적인 원조자들의 모임에 비공식 원조자를 포함시켜야만 하나?

전문가 사이에서 비밀 보장이 허락되어질 수 없는 다양한 이유들이 있다. 때로 비밀보장이 클라이언트 권리를 위한 진정한 염려에서 나온 것인지 혹은 자신의 무능력을 감추기 위한 것인지를 결정하기가 힘들다. 한가지 확실한 것은 비밀보장 문제는 가볍게 다루어져서는 않되지만 해결책은 관련된 개인과 그 상황에 따라 변화되어야 한다는 것이다. 때로 동의는 사례관리자가 일하는 기관과 공식 원조자가 속한 기관간에 공식적 수준으로 이루어져야 한다. 어떤 자연적 원조자는 비밀보장을 지킬수 있지만 그렇지 않은 경우도 있다. 저자가 효과적으로 사용해 온 한가지 방법은 "비밀보장의 구성원 수를 넓히는 것"이다. 이것을 위해 사례관리자와 클라이언트는 필요시에 누구에게 까지만 개인적인 정보를 줄 수 있을 것인가를 함께 결정해야 한다.

 

 

클라이언트와 계약하기

클라이언트와 계약하는 것은 그들과 의사 소통하는 특별한 방법이다. 계약은 무엇을 할 것이고, 누가 할 것이며 어떻게 되어질 것인가를 분명하게 해준다. 계약은 클라이언트와 당신에 의해 이미 되어진 이해와 동의를 강화시켜 주기 때문에 클라이언트와 당신에 의해 이미 되어진 이해와 동의를 강화시켜 주기 때문에 클라이언트와의 연결과 동기를 유지시키는데 특히 유용하다. 제 5장에서 기술된 계획하기와 유사하지만 그 목적은 과업을 작게 만들어 클라이언트가 행동을 취하도록 동기화하는 것이다.

계약은 때때로 클라이언트가 하기 싫은 어떤 것을 하도록 만드는 방법이라는 오해를 낳았다. 절대 그런 것은 아니다. 클라이언트는 개입을 위한 다른 종류를 방해하듯이 계약을 취하할 수 있다. 계약이 할 수 있는 일은 클라이언트가 하고 싶어하는 것을 하도록 만드는 방법이라는 오해를 낳았다. 절대 그런 것은 아니다. 클라이언트는 개입을 위한 다른 종류를 방해하듯이 계약을 취하할 수 있다. 계약이 할 수 있는 일은 클라이언트가 하고 싶어하는 것을 하도록 구체적인 방법을 확인하는 것이다.

지금쯤 당신과 클라이언트는 몇 가지 목적을 갖고 그 목적에 도달하는데 필요한 자원과 연결도 되었을 것이다. 클라이언트도 그 자원을 기꺼이 사용할 준비가 되었다. 계약은 세부 목표라 부르는 작은 과업들에 대한 작업을 공식화하는 것이다. 이 세부 목표들은 변화할 수 있도록 원조를 사용할 것이라는 다짐에 필요한 클라이언트의 강점과 에너지를 동원해 주기 때문에 매우 중요한 단계가 된다. Seabury(1979)의 연구는 계약이 클라이언트를 위한 서비스 목적이 달성되도록 하는데 의미가 있다는 것을 주장했다.

클라이언트와 당신은 각자 구체적인 과업을 행함으로써 세부 목표를 달성하기 위해서 주로 말로 동의한다. 계약은 돕는 과정을 분명히하고 당신과 클라이언트간의 책임감을 증진시킨다. 이 단계에서 하는 계약은 단기목표 달성을 위해 사용된다.

 

좋은 계약의 특성

일을 잘해 내기 위해서 당신은 잘된 계약을 위한 다섯가지 중요한 특성에 주목해야 한다. 이것은 말로 하던 문서로 하던지 간에 계약을 평가하기 위해 사용되어져야 한다.

계약은:

1. 상호적(mutual) : 클라이언트가 초기부터 포함되어져야 한다. 사용될 용어를 결정하는데 있어서도 둘 다 참여할 필요가 있다. 클라이언트도 결정의 몫을 차지할 수 있도록 격려되어져야 한다. 그들의 의견에도 주의를 기울여야 하며 결코 당신의 관점을 받아들이도록 압력을 가하면 안된다. 그렇게 한다는 것은 계약의 책임을 옮겨 당신에게로 책임을 가지고 오는 것이다.

2. 구체적(specific) : 계약에 사용되는 용어는 구체적이고 분명하여 당신과 클라이언트가 모두 그 용어를 분명히 이해해야 한다. 전문적인 용어의 사용은 피하고 가능한 한 클라이언트 자신의 단어를 사용한다. 모호함과 혼돈을 줄이기 위해 추상적인 표현도 금한다. 예를 들면, "부모 기술을 향상시킨다."라고 말하기 보다 "Chris가 맡은 일을 끝낼 때까지 지켜보고 필요할 때는 보상을 해준다."라고 말한다.

3. 융통적(flexible) : 계약은 융통성이 있어 원조 과정이 진행됨에 따라 재협상할 수 있어야 한다. 강한 구속력을 갖는 법적 계약과는 달리 서비스 계약은 잠정적이며 일련의 확고한 규칙이라기 보다는 계획을 나타내는 것이다. 클라이언트는 자신의 원조망을 관리하기 위하여 더 큰 능력을 쌓아 나가도록 노력해야 하므로 그의 욕구와 그가 사용할 자원에 대한 보다 나은 이해를 가지고 동의된 계획에 합리적인 적응을 해나가는 것이 중요하다.

4. 관리 가능한(manageble) : 계약은 관리 가능해야 한다. 동의된 용어는 클라이언트와 당신 둘 다의 능력 내에 속해 있어야 한다. 클라이언트는 그들의 기술로 전달될 수 있는 것보다 더 많은 것이 요구되는 용어 사용을 수용하도록 강요되어서는 안된다. 당신도 역시 자신의 전문 영역이나 기관 자원 이상의 것을 약속해서는 안된다. 당신이 약속한 것을 할 수 있는 시간을 갖는 것에 대해 현실적이어야 하는 것은 특히 중요하다.

5. 책임지는(accountable) : 일이 얼마나 잘 진행되었는지를 사정하기 위해 계약 기간을 포함하는 것이 필요하다. 만약 당신에게 할당된 시간이 부족하거나 과업 자체가 비현실적이면 필요한 변화를 위한 협상을 위하여 계약의 융통성을 발휘할 수 있다. 계획했던 자원이 없다는 것이 확실하다면 그 사실에 대한 구체적 보고 시간에 노력을 더 할 것인지 아니면 자원을 변경할 것인지에 대한 결정을 내려야 할 시점이 될 것이다.

이와 같은 특성을 가진 계약하기는 장기간의 노력을 지속시키기 위해 필요한 클라이언트의 동기를 북돋아주게 될 것이다. 주인의식, 환류 그리고 목적의 분명함과 같이 사람들을 계속 움직일 수 있는 힘을 형성하게 된다.

 

계약의 과정

계약 과정은 다섯단계다. 각각을 살펴보면:

제 1단계. 변화를 정의하기 : 이제 완벽한 사정이 이루어졌고 과업은 구체적인 목적을 달성하는 것이라고 가정하자. 물론 클라이언트의 상황과 환경은 계속적으로 변화하여 클라이언트가 일해 나가는 동안 어떤 시점에서는 새로운 사정이 요청되어질 수도 있다. 그러므로 첫 번째 단계는 변화 영역이 어떤 것이어야 하는지를 정하는 것이다. 이미 논의했듯이 문제가 클라이언트의 욕구를 해결할 자원을 찾거나 사회적 요구를 충족시킬 능력을 개발하는 것일 수도 있다. 이런 문제가 최초의 세부 목표에 포함되어진다. 예를 들면, 마비된 환자가 독립적으로 생활해 나가려는 자신의 목표의 일부로 "혼자서 요리하기를 원한다."고 말하는 것이다.

제 2단계. 세부 목표 형성하기 : 세부목표는 클라이언트에게 중요한 것이어야 한다. 클라이언트가 선택한 것이어야 한다는 것이다. 일이 잘 풀리지 않을 때 이 주인의식은 클라이언트가 계속 동기화되도록 지켜 주는데 매우 중요하다. 클라이언트의 목표가 너무 크다고 생각되면 관리 가능한 일련의 세부목표로 나눌 수 있도록 클라이언트의목표가 너무 크다고 생각되면 관리 가능한 일련의 세부목표로 나눌 수 있도록 클라이언트를 도울 수 있다. 반면 목표가 너무 작은 것 같은 때라도 클라이언트가 선택한 것이면 그냥 그대로 밀고 나가는 것이 좋다. 작은 목표는 성공적으로 달성되기가 쉽고 좋은 선택이라고 믿어 클라이언트의 자신감이 부양되게 할 수도 있다.

다시 한번 목표는 분명하고 모호하지 않아야 한다는 것을 명심하는 것이 필요하다. 이것은 당신과 클라이언트가 목표가 달성되면 정확히 어떻게 될 지에 대해 동의한다는 것을 의미한다. "집안일 잘하는 것"이라고 하기 보다는 "요리 강사로부터 어떻게 영양식을 만들고 주 5회 식단을 마련하는가를 배우는 것"이라고 말한다. "목표가 달성되면 당신은 어떻게 하고 있을까요?"라던지 "어떻게 되어 있을까요?"라고 질문함으로써 클라이언트가 좀 더 구체적이 되도록 도울 수 있다. 이렇게 해야 당신과 클라이언트가 언제 목표가 달성되었는지를 알게된다. 이렇게 목표를 기술하는 것은 또한 클라이언트가 더 사실적이 되도록 해준다.

제 3단계. 과업을 분명히 하는 것 : 이 단계에서는 성취할 단계를 살펴보고 누가 각 과업을 수행하게될 것인지를 보게 된다. 무엇이 되어져야 하는지에 대한 브레인스토밍(brainstorming)을 하는 것도 좋다. 예를 들면:

73세의 Flo Anderson은 "가진 대부분의 돈을 자신의 손자들에게 나누어 줄 준비를 하는 것"을 원했다. 그녀와 호스피스 담당 사례관리자는 당장 세가지의 분명한 과업을 보았다. 그녀가 그 돈을 분배할 공평한 방법을 결정해야 했다. 유산분배법을 잘 알면서도 수임료가 비싸지 않은 변호사를 찾는 일이 필요했다. 자녀들과도 누가 집행인이 될 것인지 그리고 그들이 생각하는 공평한 분배에 대한 생각은 무엇인지에 대해 협의하기를 원했다.

다음 단계로 그들은 이런 일들을 수행할 사람을 선정해야 했다. 사례관리자는 친구 변호사에게 상속 사례를 잘 다루는 적절한 사람에 대해 물어보는 과업이 부과되었다. 클라이언트는 가족을 위한 중재자인 가운데 딸과 어떻게 다른 형제들을 불러 이 문제에 대해 의논할 것인지에 대해 논의하기로 했다. 클라이언트의 죽음이 6주 정도로 임박했고 이같은 과업들을 완수하기 위한 시간표는 비교적 잘 짜여졌다. 변호사를 찾는 일은 3일 내로 되어져야 하고 2주일 내에 가족이 함께 모여야 했다.

가족을 위한 이 과업이 분명히 지켜지기 위해서 무엇이 누구에 의해서 어떻게 되어져야 하는가에 대한 간단한 차트가 만들어졌다.

제 4단계. 수행하기 : 과업 부과와 시간표는 잘 검토해서 모든 사람이 만족하고 동의해야만 한다. 같이악수를 나누는 것이 약속을 했다는 것을 표현하는 한가지 방법일 수 있다. 이 시점에서 당신은 아마 생길 가능성이 있는 문제에 대비하고 복합적이고 위협적인 과업에 대한 총연습을 하도록 다음 장에서 설명하고 있는 과업 실행 연계표의 3단계와 4단계 사용을 원하게 될 것이다.

클라이언트가 자신의 역할을 수행하는 것을 편하게 해주기 위해 먼저 당신의 과업을 총연습 해 보여주기를 원할 수도 있다. 목표에 성공적으로 도달하면 어떤 종류의 인정 또는 축하를 해 주는 것이 좋다 복합적인 문제를 가진 클라이언트가 주어졌을 때 끝없이 도전해야 할 새로운 과업이 놓여 있으므로 초기의 성공이 있었을 때 그 각각에 대한 강화는 중요하다.

제 5단계. 평가 : 제 9장에서 평가에 대해 더 상세하게 다룰 것이지만 몇 가지 지적하는 것은 이 시점에서 적절하다고 생각된다. 이 연계표에서는 클라이언트가 성공적으로 자신의 과업을 달성한다고 가정한 것이다. 물론 항상 그렇지는 않다. 성공했던지 실패했던지 간에 어떤 것은 잘 되었고 어떤 것은 잘못되었는지를 평가하는 것은 중요하다. 자신감을 향한 진보는 성취뿐 아니라 자신감의 강화도 요구되어진다. 또한 자원을 어떻게 성공적으로 이용할 것인가에 대한 이해도 필요하다. 그것은 성공 뿐 아니라 실패를 통해서도 배워질 수 있다. 따라서 최초에 어떻게 진행되었는가에 대한 간략한 보고는 클라이언트성장을 위하여 이득은 견고케 하도록 돕고 손실을 최소화 시킨다.

이 단계들은 계약이 완수 되도록 합하여 진다. 이 작업은 다음 사례를 통해 더욱 분명해 질 것이다.

그림 8.1. 계약동의의 본보기

1. 과업 - 유산 상속법을 아는 변호사를 찾는 것

누가 책임 질 것인가 - 사례관리자

완료 기간 - 3일내

2. 과업 - 중재자 딸과 의논하고 다른 형제들과 의논하여 최선의 방법을 찾는 것

누가 책임 질 것인가 - 클라이언트

완료 기간 - 3주일

3. 과업 -누가 집행자가 될 것인지를 가족이 의논하고 변호사와 함께 가장 좋은 분배 방법을 찾는 것

누가 책임 질 것인가 - 중재자 딸과 클라이언트

완료 기간 - 4주일

 

사례예

Clarisa는 방임 부모로 확인된 부인이었다. 방임이 법적으로 확인된 적은 없었으나 아동 학대 예방사업부와 같이 일해 나갈 것을 동의했다. 사정하는 동안 그녀와 사례관리자가 동의 했던 한가지는 그녀가 집 밖의 어떤 일에 종사할 필요가 있다는 것이었다. 그녀는 오랫동안 "머리 만지는 일"을 하기를 원했지만 그것은 그녀에게는 불가능한 일이라고 느꼈다. 사례관리자와 자기 스스로의 내부 비판에 관한 문제에 대해 노력하고 나면 어쩌면 자신이 그 일을 이제는 할 수도 있을 것이라고 생각했다.

그 노력은 몇 가지 이유에서 자신에게 좋을 것이라고 확신했다. 무엇보다도 초등학교 3학년에 다니는 자신의 딸이 학교갈 때 예쁘게 보이도록 해주고 싶었다. 제대로 된 도구와 기술만 있으면 자신의 모습도 더 나아질 수 있을 것이라고 느꼈다. 마지막으로 자신은 이 기술과 친구들의 아기 보기와 교통편 제공해주기 등과 교환할 수도 있을 것이다. 궁극적으로는 그 일이 자신의 직업이 될 수도 있을 것이다.

이 계획은 집밖으로 나가고, 아이들을 보다 더 잘 돌볼 수 있고, 자신감도 향상 시키려는 장기 목표와도 잘 맞아 떨어진다. 그것이 사례관리자의 목표만 아니라면 Clarisa는 확실히 동기가 되어있고 전체적인 계획과도 일치된다. 그래서 두 사람은 같이 앉아서 어떻게 미용사가 될 것인가에 대한 계획을 세웠다.

먼저 어떤 프로그램에 등록을 해야 할 것이다. 여유 돈이 없으므로 그녀가 자격이 되는 정부 보조 훈련 프로그램을 알아보는 것이 최상이었다. 사례관리자는 제공되고 있는 프로그램을 알아 보기로 동의했으며 Clarisa는 미용기술자였던 자신의 사촌 Francine으로부터 어떻게 그 훈련을 받았었는지 알아 보기로 했다. 그들은 정보를 얻는데 2주일을 쓰기로 하고 그 다음에 Clarisa가 선택을 하기로 했다. 만약 수업료가 무료거나 500불 이하면 바로 다음 훈련 때 등록을 하기로 약속했다. Clarisa는 전에 미장원에서 일을 했었고 지금은 집에서 머리를 하고 있는 사촌과 얘기했다. 사촌은 미용학교를 가지는 않았고 친구에게 배웠다. 그 사촌은 자신과 남자친구가 2주일간 뉴올리언즈에 다녀 올 동안 자신의 6살짜리 아이를 봐주면 Claisa에게 그 기술을 가르쳐 주겠다고 제안했다.

사례관리지에게는 그 두가지 대안 중에는 훈련 프로그램에 등록하는 것이 더 나은 계획이라는 것은 분명했다. 그러나 Clarisa는 종일동안 일을 할 준비가 되어있지 않았다. 그 뿐 아니라 사촌과 그 아이를 돌봐주겠다는 식의 약속을 이미 한 상태였다. 이미 그 여행을 가기전에 6시간 정도의 훈련을 시켜준다는 것에도 동의를 했을 만큼 진행이 되어 있었다. 그것이 자신에게는 당장이라도 시작할 수 있는 어떤 것이라고 느꼈다. 그 밖에도 직장을 얻기는 쉬운 일이 아니고 그 사촌은 Clarisark 훈련이 되면 직업을 얻는 것을 도와줄 수도 있을 것이다.

그녀는 장시간 얘기를 마친 후 사례관리자를 쳐다보며 왜 미소를 짓는지를 물었다. 그녀의 목소리는 불안한 듯 했으므로 사례관리자는 매우 조심스럽게 반응하려고 애썼다. 그러나 결국 그는 웃으면서 "정말 잘하셨습니다."라고 말했다. 사례관리자는 그녀가 계약에 대한 아이디어를 정말 잘 사용했으며 그녀의 계획이 그녀의 현재 상황과 자신의 필요에 적절하다고 느꼈다. 그들은 얼마나 많은 시간을 훈련해야 하고 그것을 위해 얼마나 많은 시간을 아이 돌봐주기를 해야 하는지에 대한 추가적인 세부사항에 대해 상담했다. 사촌과 그녀는 벌써 2시간을 같이 일했고 그 동안 둘다 아주 열심히 했다고 느꼈다.

이 동의는 우리가 제시했던 잘된 계약하기의 특성과 잘 맞아 떨어진다. 사이호적이었고 구체적이었으며 융통성이 있었고 현실적이었다. 더군다나 직접 교환이 이루어졌기 때문에 책임성도 있었다. Francine에게 Clarisa는 아이를 보는 일에 믿을 만한 사람이었기 때문에 계속적인 훈련을 받는 일을 확실히 할 수 있는데 힘이 되어 주었다. 무엇보다 가장 중요한 것은 Clarisa가 계약 맺는 일에 주도권을 가지고 의식을 가졌다는 것이다.

 

 

고업 적용 연계표(task implementation sequence)

Seabury(1979)가 개발한 과업 적용 연계표는 클라이언트와 자연적 원조자 모두에게 유용하다는 것이 이미 증명된 도구다. 이 도구는 계획에서 적용으로 옮겨가는 방법을 제공해 준다. 다음 논의에서 클라이언트와 함께 사용하는 것에 대해 기술하겠지만 이 도구는 동시에 클라이언트에게 도움을 제공할 때뿐 아니라 자연적 원조자가 새로운 기술을 갖도록 보조하는데도 유용하게 쓰여진다.

당신과 클라이언트가 노력하여 합리적인 계획을 만들어 냈지만 클라이언트가 그것을 실행하지 않는다고 해보자. 계획에서 적용 단계로 옮겨갈 때는 저항이 생기는 경향이 있다. 시간을 연장하여 실제로 그것을 하도록 하는데 쓰이는 에너지보다는 어떤 것을 하는 것에 대해 얘기하는 것이 훨씬 쉽다. 당신과 클라이언트 모두는 이같은 타성을 겪게 된다. 내부 장애를 극복하는 작업을 마쳤더라도 다른 종류의 타성이 계속 존재하게 된다.

과업 적용 연계표(TIS)를 이용하여 계획 적용을 대비함으로써 이 문제를 최소화 할 수 있으며 클라이언트를 보다 적절하게 도울 수 있다. TIS는 클라이언트에게 힘들거나 문제 소지가 있는 과업을 시도하기 전에 사용할 수 있는 5단계 과정이다. 이 과업들은 직장을 구하는 것이 될 수도 있고, 청소년에게 그의 행동을 지적하는 것일 수도 있으며 혹은 다른 노인들이 함께 살기 위해 이사를 하는 것을 알아보는 것일 수도 있다. TIS를 사용한다는 것은 클라이언트가 자신이 동의한 과업들을 실행하는 것과 같다고 볼 수 있다. 이것은 당신과 클라이언트가 과업을 수행하는 것에 대한 가치에 동의할 때 비로소 사용할 수 있는 것이다. 클라이언트가 완수하기를 반대하는 과업을 위한 그들의 저항을 극복할 수는 없다.

TIS를 사용하는데 시간은 많이 들지 않는다. 이 연계표는 짧게는 15분만에 완수할 수도 있다. 그러나 몇 단계가 재조정되는 한이 있더라도 이 단계를 모두 완수하는 것이 중요하다.

처음 3단계는 클라이언트가 자신의 예와 아이디어를 먼저 제시하게 하는 것이 가장 좋다. 클라이언트가 몇 가지의 가능성을 제시한 후에 당신도 몇가지 가능성을 제시 할 수 있다. 과업 적용 연계표의 단계는 아래와 같다:

제 1단계. 다짐을 강조하는 것

과업을 수행함으로써 생겨날 수 있는 이익을 생각해 보도록 질문한다. 그것으로부터 어떤 좋은 다짐이 생겨나는가? 어떻게 클라이언트에게 이익이 되는지? 현실적인 이익을 강화시키고 격려한다. 클라이언트에게 더 이상의 아이디어가 없으면 그녀가 생각해 보지 못했던 긍정적 결과를 제시할 수도 있다.

제 2단계. 과업 적용을 계획하는 것

과업을 구체화하고 그것을 수행하기 위한 세부 계획을 세우도록 클라이언트를 돕는다. 클라이언트가 언제, 어디서, 누구와 그 과업을 수행할 것인가에 대해 정확하게 말할 수 있도록 클라이언트를 돕는다. 예를 들면 클라이언트는 그 과업이 완수되려면 포함되어야 하는 날짜, 시간, 장소, 주 역할자 및 구체적 행동을 결정하여야 한다. 당신도 그 과업의 대안을 찾는 것으로 클라이언트를 도울 수 있다.

제 3단계. 장애물을 분석하는 것

과업을 수행하는 과정에서 부딪치게 되는 문제에 대해 생각해 보라고 질문한다. 클라이언트가 장애를 찾는데 어려움이 있다면 당신이 몇 가지를 제시할 수도 있다. 그것이 이전에 언급된 적이 없는 클라이언트 자신의 의구심을 표면화시킬 수 있다. 장애를 확인하는 이유는 클라이언트를 압도하려는 것이 아니라 언제나 문제란 있는 법이라는 것을 인정하려는 것이다. 클라이언트에게 확신은 둘이 같이 그 일을 해낼 수 있다는 것이어야 한다.

제 4단계. 모델링과 총연습

이것이 가장 중요한 단계다. 이 단계에서는 클라이언트가 그들 과업의 일부를 실제로 실시해 보도록 돕는다. 전형적으로 이 실시는 타인과의 상호작용을 요하는 부분일 것이다. 주어진 상황에서 어떻게 말하고 행할 지에 대한 실질적인 시범을 해야 할 수도 있다. 역할극을 통해 모델링과 총연습을 할 수 있다. 약간의 자신감이 생길 때까지 그 상황은 지속적으로 훈련되어져야 한다. 이 과정에서는 제 3단계에서 생겨날 수 있는 몇 가지 문제도 포함시켜 클라이언트가 그 문제를 극복하는 데 성공적인 경험을 할 수 있도록 해준다.

제 5단계. 요약하기

그 과업과 계획을 수행함으로 얻는 이익에 대해 재언급한다. 클라이언트가 무엇이 되어져야 하는지에 대해 분명한 아이디어가 있는지를 보고 과업을 성공적으로 수행할 것이라는 강한 기대를 가지고 모임을 마친다.

TIS법은 자연적 원조자와 일할 때도 매우 유사하다. 첫 단계는 클라이언트와 원조자 모두에게 어떤 가능한 도움이 주어질 것인가가 포함된다. 그 연계 과정에 클라이언트를 포함시켜 둘이 모두 그 과정을 더욱 효과적으로 만들 수 있는 방법을 찾을 수 있도록 하는 것은 매우 중요하다.

 

 

다른 제공자와 계약하는 것

제 2장에서 논의하였듯이 계약은 두사람 모두에 의해서 되어진 것이라는 상호 이해를 확실히 하기 위해 클라이언트에게 사용되어진다. 각각은 그 목적, 취해야 할 행동, 완수되어져야 할 시기에 대해 알아야 한다. 계약과 같은 형식은 실제로 사회사업 전문직 속에서 늘 강조되어 온 것이다. 그러나 사례관리에서는 그 단계에서 잘 된 계약하기의 기본이 되는 (1) 변화를 정의하고, (2) 세부 목표를 형성하고, (3) 과업을 명료화하고, (4) 그대로 실행하고, 그리고 (5) 평가하는 것을 포함한 5단계를 이용하면서 그 연계성을 갖는 것이다.

다른 제공자와 일할 때 계약하는 것은 다른 특성을 갖는다. 첫째로 특수한 목적을 위해 함께 일하기 위하여 사례관리자는 자신이 아닌 원조자(전문적, 준전문적 혹은 자연적 원조자)에게 묻는다. 그러므로 제 2단계로 원조자가 그 세부목표의 목적을 이해하는 것이 중요하고 세 번째 단계로 원조자가 취해야 할 구체적 과업에 대해 분명히 해야 한다.

동의와 계약은 실제로 세분야가 모두 포함되어져야 한다: 클라이언트, 원조자 그리고 사례관리자. 그 중간에 있는 사례관리자는 그 계약과 누가 무엇을 언제할 것인지에 대해 알아야만 한다. 일반적으로 동의서가 만들어진다. 동의서는 종료일과 서비스에 관해 정확하게 무엇이 기대되어져야 하는가를 포함하게 되며 공식 제공자와 일할 때 흔히 사용되어진다. 동의서에 정규적인 보고 시기를 포함시키는 것은 특히 중요하다. 왜냐하면 당신, 클라이언트 그리고 제공자가 완료 시기가 기대했던 것과 다를 때 재적응할 수 있도록 해주기 때문이다.

클라이언트가 하는 것이 부적절할 때만 제외하고 계약은 양자가 모두 서명하여야 한다. 각 서명인은 사본을 갖는다. 공식적 성격은 그 내용이 반드시 법률적인 것일 필요는 없다. 단지 모든 사람이 이해할 수 있는 말로 명확하고 분명하면 된다. 부언하면 계약되어진 바대로 언제 제공자가 진행 상태에 대한 보고를 할 것인가를 확실히 하는 것도 중요하다. 이것은 제공자와의 정규적 모임, 전화 혹은 공식적인 보고 양식을 통해 되어질 수 있다. 클라이언트와 제공자와의 정규적인 계약은 계획대로 실행되지 않아서 계약에 영향을 끼치는 장애나 기회에 적응하도록 계약을 재정의하는 것이 요구되어지고 있다는 것을 시사하고 있는 것일 수도 있다.

 

 

점검하는 것

점검하는 것은 단순히 정보를 제공받기만 할 것인지 정규 라인을 침범하면서 정보를 얻은 것인지의 사이에 균형이 요구된다. 사례관리에서 문제를 해결하기 위한 대부분의 실질적인 일은 다른 사람들에 의해서 이루어진다. 따라서 필요한 서비스가 유지되도록 돕기 위해서는 어떤 일이 벌어지고 있는지를 당신이 알아야 한다. 이것은 서비스가 실제로 어떻게 주어지고 있고 클라이언트에게 얼마나 도움이 되는지를 알아내는 것을 의미한다. 따라서 좋은 유지관리는 서비스 제공자와 클라이언트 모두를 계속적으로 지켜보는 작업이 요구된다. 점검하는 것의 지침(guide)은 클라이언트와 제공자가 일해온 서비스 동의서나 계약서이다

준거틀로 계획을 이용하면서 사례관리자는 제공자와 만들어놓은 계약서 내용을 정규적으로 점검하는 것으로 클라이언트의 진보상황을 점검할 수 있다. 계약과 결과간의 차이점을 표시하는 작업으로 그 문제가 큰 문제로 자라기 전에 어려움을 잡아낼 수 있다. 예를 들면, 클라이언트가 약속에 오지 않았다는 것을 아는 것이 오지 않으면 해결될 수 가 없는 아동보호 문제에 대한 당신의 관심이 필요하다는 증거일 수 있다는 것이다. 당신과 논의하는 것이 협상으로 해결될 수 있는 제공자와 클라이언트간의 차이를 드러낼 수 있게 된다. 점검은 성공의 수준을 볼 수 있을 뿐 아니라 대안의 필요한 시기를 결정 할 수도 있게 해준다. 점검하는 것의 의미는 "누군가가 감시한다."라기 보다는 계속 관계를 갖고 연락을 한다는 것과 유사하다고 볼 수 있다.

점검은 또한 동의한 계약에 따라 서비스가 순조롭게 제공되고 있는가를 결정하는데도 이용된다. 계약은 언제나 설정한 목표를 향한 진행 과정에 대한 정규적인 보고가 요구되어 진다. 따라서 협조가 잘 안될 때는 정확하게 어떤 일이 일어나는지를 계약서에 분명하게 명시하는 것이 중요하다. 예를 들면, 만약 보고가 제대로 되지 않거나 서비스가 클라이언트에게 형편없이 주어졌을 때 사례관리자는 그 원조자와 직접 그 문제를 다룰 것인지 아니면 그 사람의 상관에게 보고 해야하는 것인지? 대개는 더 공식적인 통로로 옮겨가기 전에 그 원조자와 직접 논의하는 것이 최상이다. 공식통로를 밟으면 너무 지연되어 기다리는 동안 클라이언트가 낙심해 버릴 수가 있다. 뿐만 아니라 사례관리자는 일반적으로 그 원조자의 감독자가 아니므로 그 사람에게 방향을 제시하는 식의 수퍼비젼을 주지 못하도록 되어있다.

최상의 해결책은 두 부분이 있는데: 적절한 과정을 설명하는 분명한 계약 용어의 사용과 문제의 초기 경고를 알리는 클라이언트와 제공자와의 정규적인 직접 의사소통이 그것이다.

원조 서비스를 유지하는데 있어서 점검하는 것, 얼마나 자주, 어떤 방법으로, 점검하는가에 대한 중요성이 주어졌다. 점검의 빈도는 클라이언트, 행동 체계, 사례관리 연계표의 각 단계의 특성에 달려있다. 일주일에 한 번씩 계약을 수립하는 것이 필요하다. 최장의 빈도에 대한 좋은 법칙은 어떤 상황에서라도 적어도 한달에 한 번 정도는 계약을 해야 한다고 생각한다.

서비스 제공자와의 계약은 계약서의 내용과 얼마나 신빙성이 있나 그리고 얼마나 요구되어지는 보조인가에 달려 있다. 원조자도 새로운 관계를 갖는 첫 달에는 적어도 한 번 정도는 계약을 하고 그 이후에는 필요에 따라 할 수 있다.

클라이언트와 원조자 사이의 계약은 여러 가지 양식이 있게 된다. 만남, 전화와 같은 직접적인 의사소통이 가장 많은 계약 형태다. 초기 단계에는 클라이언트와 제공자 두 사람 모두에게 쓰여진다. 위기가 찾아 왔거나 내용이 복잡하거나 피이드백과 생각의 교환이 요구되어질 때 이러한 직접 계약은 중요하다. 그러나 어느 수준의 사례양을 갖게 되면 모든 계약이 이와같이 되어지기가 불가능해진다. 어떤 경우에는 기록하는 것이 더 나을 수도 있다. 만약 복사를 해놓으면 그 노트를 소급해서 사용할 수도 있다. 메시지 형식으로 남겨진 노트는 같은 수준의 신뢰도를 갖지 못하므로 그가 기대했던대로 반응하지 않을 때는 분명히 그 메시지가 전해졌는지 확인할 필요가 있다.

컴퓨터 의사 소통에 관한 탐색은 핸드폰, 비퍼를 포함한 텔레커뮤니케이션과 마찬가지로 컴퓨터 상에 메시지를 남기는 e-mail도 제공되고 있다.

 

 

클라이언트를 지지하는 것

클라이언트는 당장 성공하지 않거나 자신이 기대했던 것보다 덜 성공적이면 실망하게 된다. 어떻게 클라이언트 노력의 수준을 적절하게 유지시킬 수 있을까? 클라이언트가 자신감 있도록 하기 위한 우리의 노력은 대부분 구조해 주는 것보다는 지지하는 것에 두어야 한다. 자원과 연결된 상태에서 돕기 위해 클라이언트에게 제공하는 직접적 지지는 세가지가 있다. 그것은 클라이언트가 원조망과 생산적으로 연결을 계속할 수 있게 해주는 것으로 개별적인 정서지지, 어떻게 되고 있는지에 대한 원조적 해석, 그리고 직접 개입이다.

 

개별적지지

정규적 점검이 클라이언트의 일반적 상황과 느낌에 대한 단서를 준다. 그러나 많은 클라이언트에게 그들의 삶을 변화시키기 위해 계약한 계획을 실행하는 것은 그들에게는 전혀 새로운 방식의 사고와 행동일 수 있다. 자신의 생활이 마치 일해야 하는 장소처럼 되어져야 하는 것이다. 자신의 장애를 성공적으로 다루었다고 하더라도 많은 클라이언트는 아직도 성공을 계속하기 위해서는 개별적 지지가 필요하다. 당신의 감정적 지지가 중요하다.

이 시점에서 한가지 문제는 목표를 위한 지혜와 계획 단계에서 만들어진 계획에 대한 의구심이다. 클라이언트가 그 계획에 대한 초기의 주인 의식을 잃고 사례관리자에게 주인의식을 맡겨버린다. 이렇게 되면 "계속 연락하는 것"이 "조르는 것"으로 변하고 결국은 두 사람 모두에게 자멸적으로 되어버린다. 어떤 면에서 이것은 초기 성공에 대한 실망에서 비롯된다.

이 문제를 해결하는 한가지 방법은 지속적으로 격려의 말을 해주는 것이다. "당신에게 그것이 얼마나 어려운 일인지를 압니다. 그러나 당신은 해냈습니다." 혹은 "당신이 처리하는 방식을 보니 정말 근사하군요."와 같은 간단한 언급은 우리 모두가 감사해 하는 종류의 긍정적 자극이다. 얼마나 작은 것인가를 불문하고 성취를 위해 매달려 있다면 더 나은 성취를 위한 긍정적 강화를 제공할 필요가 있다.

이런 격려의 말들은 당신이 희망했던 것 보다 훨씬 못 미치는 성취를 했더라도 사용할 수 있다는 것을 명심해야 한다. 클라이언트의 어려움을 이해하는 것은 당신의 클라이언트에 대한 기대를 저울질 할 수 있도록 돕는다.

 

해석

설명해 주는 것이 또 다른 형태의 지지다. 해석이 클라이언트에게 도움이 될 수 있는 방법은 약간 다르지만 두 가지가 있을 수 있다. 하나는 그 사건의 의미를 재해석하는 것이고 다른 하나는 공식조직에서 도움을 받을 때 더 잘 대응할 수 있게 하기 위해 과정상의 형식의 중요성에 대한 의미를 이해하도록 돕는 것이다.

때로 우리는 클라이언트를 실망시킨 사건을 재구성한다. 예를 들면 사례관리자는 정규적인 운동요법을 철저하게 지키도록 하는 물리치료사의 고집이 지배하려는 시도가 아닌 클라이언트를 위한 진심어린 염려라는 것을 보게된다. 다시 활동을 할 수 있는 능력을 회복하기 위해서는 엄격하게 연습하는 것이 절대적이라는 것을 클라이언트에게 확신시켜야 한다. 또한 치료자에게도 자신의 욕구가 잘 통제되고 있다는 것을 보고해야 한다. 그래서 클라이언트에게 제공했던 재구성은 다시 치료자의 활동으로 확인되어지게 되었다.

많은 경우 클라이언트는 관료주의가 그들이 원하는 것을 의도적으로 못하게 설계되어진 것 같은 경험을 한다. 우리들도 그런 경험이 있다는 것을 얘기해 준다. 사례관리자의 과업은 요구사항을 알아서 가능하면 그 요구사항에 대해 설명하는 것이다. 이렇게 하는 것이 비록 그녀에게 귀찮은 일이지만 규칙은 따라야 한다는 인식을 갖게 도울 수 있다. 해석을 하고 나면 클라이언트는 관료체계 망을 통과하기 위해서 요구되어지는 것에 더 잘 준비되어 질 것이다. 과업은 관료주의에 대항하는 것이 아니라 개별적으로 모욕적이었던 경험을 다룰 수 있는 일련의 과업으로 변경시킬 수 있는 충분한 해석을 제공하는 것이다.

 

직접행동

마지막으로 개별적 지지는 클라이언트를 대신해서 직접 행동을 취하는 것이다. 이 책 전반에 걸쳐 필요시 그들 자신의 문제로 삼음으로써 클라이언트가 자신감을 얻도록 허락하는 것이 우리의 취지라는 것을 강조해 왔었다. 그러나 어떤 상황에서는 클라이언트가 압도되어 사례관리자가 분쟁해결 기술을 사용할 필요가 있다. 가장 흔하게 일어나는 한가지는 부차적 서비스가 제대로 되지 않는 경우다. 이런 일은 우리들도 종종 경험하게 된다. 차가 서버린다던지, 아이 돌봐주는 일이 잘못된다던지 혹은 장학금이 동결되어버리는 일들이다. 이런 것들에 대해 클라이언트는 대안적 자원이 없을 것이고 너무나 많은 것을 대처해야 하는 상황 때문에 당황하여 뒷걸음치게 된다. 사례관리자는 주된 서비스를 계속 받을 수 있도록 하는 해결책을 찾을 수 있다. 이때는 보조적 서비스를 제공해야 할 뿐 아니라 그 서비스를 회복시키는데 적극적으로 참여하도록 도우는 것이 중요하다.

어떤 위기는 개인적 성격이 짙다. 가까운 가족의 죽음이나 가까운 사람과의 관계가 잘못된 것일 수 있다. 이런 것들이 클라이언트를 너무나 혼돈시켜 클라이언트가 적절한 수준을 유지하면서 계속 참여하는 것을 어렵게 할 수가 있다. 이와 같은 상황에서는 클라이언트 뒤에서 그를 지지할 수 있는 사람이 있어 그 문제가 단기간에 해결되도록 도와줄 수 있다는 것을 아는 것이 중요하다.

이런 위기를 극복하는 것은 사회적인 능력을 향한 계속적인 향상과 낮은 성취 수준으로 떨어지는 것 사이의 차이를 만들어 낸다. 클라이언트가 이용 가능한 비공식 망이 있어 그 원조자가 이런 문제를 해결해 줄 수 있으면 좋다. 사례관리자는 클라이언트 뿐 아니라 그 비공식 원조자를 위해서도 적절한 문제해결 기술의 모델이 될 수 있다. 문제 상황에 그들이 참여할 수 있는 한 그들의 능력을 강화시킬 수 있고 클라이언트와 더 가까운 관계를 발전시킬 수 있다.

때로 문제는 필요치 않아 보이는 요구에 응하지 않으려는 클라이언트나 제공자로부터의 저항이다. 이때는 제 6장에서 기술했던 협상 방법을 다시 사용할 수 있다. 때로 제공자의 저항은 클라이언트에 반대하는 것 이상으로 과업에 대한 명확성의 결여 때문에 생겨난다. 가장 조심스럽게 잘 짜여진 계획조차도 해결되어야 할 점에 대한 모호성을 가질 수 있다. 기대에 대한 공통의 이해에 대해 클라이언트와 원조자를 함께 참여시키는 것이 서비스를 지속시키기 위해 필요한 모든 것일 수 있다.

협상과 마찬가지로 서비스를 지속시키기 위해서 연결하는 것과 옹호법을 사용할 수도 있다. 때로 클라이언트의 욕구와 주어진 서비스간의 잘못된 연결이 있을 수 있다는 것을 명심해야 한다. 그때는 제공자를 바꾸거나 클라이언트와 협의하여 새로운 연결을 하는 것이 적절하다. 혹은 클라이언트 능력의 자연스러운 성장으로 인하여 한가지 서비스가 너무 부족하여 새로운 것이 더 필요할 수도 있다.

만약 서비스가 제공해야 할 제공자의 심한 저항과 원조자의 거부로 중단되었다면 클라이언트를 위한 옹호자로 사례관리자가 개입해야 한다. 그 단계는 제 6장에서 제시되었던 것과 유사하지만 서비스를 유지하거나 회복시키기 위한 옹호를 준비하고 수행하기 위하여 사례관리자가 직접 개입하는 것이 더욱 중요하게 되는 시점이다. TIS는 클라이언트가 이런 일을 하도록 돕는데 특히 효과적이다.

이 개입의 모든 것이 클라이언트를 사례관리자에게 의존하게 만들려는 의도는 아니다. 단지 잘못 되어가는 상태를 바로잡기 위한 일시적인 것으로 외부 원조와 지지가 필요하다는 것을 인정한다는 것이다.

 

 

다른 원조자의 일을 용이하게 하는 것

자신의 노력을 유지하는데 어려움을 경험하는 사람이 단지 클라이언트 뿐 만은 아니다. 클라이언트처럼 원조자도 도움이 필요하다. 한가지 방법은 클라이언트와의 작업에 대한 긍정적 환류를 제공하는 것이다. 너무나 많은 대인 봉사 요원들은 실수를 했을 때를 제외하고는 거의 환류를 받는 일이 없다. 그 작업이 특별히 잘 되었을 때는 본인 뿐 아니라 그 지도 감독자에게도 감사 노트를 보낼 수가 있다. 이것은 차후에도 계속적으로 좋은 서비스를 제공받게 해주는 일종의 보상이 된다. 물론 최소한 자연적 원조자에게 긍정적 환류가 주어지는 것이 중요하다. 어떤 경우이던 클라이언트가 긍정적 환류를 주는 것을 배우도록 돕는 것은 원조를 이용하기 위한 자신감을 향상시키기 위해서는 중요하다.

아이들이 위탁가정을 떠난 후에도 양친들에게 감사 편지를 정규적으로 보내는 한 사례관리자를 알고 있다. 물론 그 양부모들에게 약간의 사례비도 지급되었지만 그 사례관리자는 그 이상의 보상이 필요하다고 느꼈다. 인사카드를 보내는 것은 그들이 가치있는 양부모라는 것을 전하는 쉽고 비용도 싸게 드는 좋은 방법이다. 다른 원조자에게 자문과 정보를 제공해 줄 수도 있다. 결정은 클라이언트 서비스에 필요한 변화에 대한 것일 것이다. 클라이언트에 대한 당신의 특별한 지식이 원조자의 지식과 합해져서 클라이언트와 그녀와의 상호작용이 더 나은 종류의 결정을 할 수 있게 해준다.

예를 들면 당신이 클라이언트의 현재 상황에 대한 정보를 제공할 수 있다. 이것이 다른 원조자들과의 일에 영향을 주게 되는 클라이언트 생활 방식일 수도 있고 원조자는 아직 모르고 있는 클라이언트가 이루어 낸 성취가 될 수도 있다. 사례관리자의 전형적인 역할은 정보를 나누면서 망속에 있는 사람들을 연결해 주는 연결자로서의 역할을 하는 것이다. 제공자간에 어려움이 있을 때 이런 정보는 갈등을 해결하기 위해 사용될 수 있다.

갈등 상황에 여러 명의 원조자가 포함되어 있을 때는 사례회의가 해결책을 가져올 수 있게 하는 가장 좋은 방법이다. 이런 회의는 어려움을 해결해 줄 뿐 아니라 목표를 재구성하고 시간표도 재적용시켜 준다. 회의에서의 직접적인 의사소통과 협상은 전체망을 치유시킨다. 사례회의에 대해서는 아래에서 더 많은 논의가 있을 것이다.

용이하게 하는 몇 가지 일은 책임성에 중심이 있다. 정확하고 지속적인 기록과 당신 기관과 클라이언트를 위해 자원으로 투자되었던 기관에 보고서를 남겨야 한다. 이 보고가 망 속의 모든 사람들이 계획을 고수하게 해주는 서류가 될 것이다. 비공식 원조자에게 해준 비공식적 환류가 변화를 가져 오기에 충분치 않을 경우 공식적인 행동을 취할 근거를 마련해 줄 수 있다. 사례관리자로서 당신은 그 원조자의 감독자가 아니므로 상관이 하는 식의 지시를 내릴 수는 없다. 서비스 계약에 분명한 말로 그와 같은 상황에서는 어떻게 되어져야 하는지를 명시해야 할 것이다. 이미 설명한 좋은 계약을 위한 규칙들이 공식적 동의를 위한 좋은 방향을 제시해 줄 것이다.

계약서 양식은 주로 당신의 기관에 비치되어 있다. 다른 기관에 있는 계약보고 양식도 알아두어서 그들 내부 보고를 위해 필요한 것을 얻도록 제공자를 돕는 방식으로 제시되어야 하는 것도 필요할지 모른다.

 

 

자연적 원조자와 일하는 것

사례관리자로서 당신은 종종 이미 존재하고 있는 자연적 원조망을 물려받게 될 것이다. 자연적 원조자는 전형적으로 그들 스스로를 원조자라기 보다는 가족, 이웃, 혹은 친구로 보고 있는 사람들이다. 이 상황까지 되기 전에 그들은 이미 문제를 알고 있을 것이다. 사례관리자는 이들 원조자들을 나머지 원조망과 통합시키는데 특별한 주의를 기울여야 한다. 왜냐면 이들이야 말로 과거에 이미 의미있는 원조를 제공했었고 많은 공식 원조자들이 떠난 뒤에도 영구적으로 돕는 환경으로 남아있게 될 것이기 때문이다.

우리는 자연적 원조자와 일하기 위해서는 특별한 능력이 필요하다는 것을 발견했다. 이들 원조자들의 특별한 성격으로 인해 그것이 요청되어졌다. 그들 원조자에 대한 클라이언트의 불평은 그 사람들이 지나치게 클라이언트의 생활에 간섭하려고 한다는 것이었다. 유사하게 이런 원조자의 개인적 투자가 대인관계의 긴장과 위기를 만들어 낸다는 것이다. 이들 원조자는 도움을 제공하는 사람이지 그들의 일을 하는 전문가로 자신을 보지 않는다는 것이다. 그것이 그들의 일은 아니기 때문에 스케줄에 따라 필요시 도움을 제공하는 것이 아니라 자신이 줄 수 있을 때만 준다는 것이다. 마지막으로 그들은 항상 특정 클라이언트를 필요한 기술을 가지고 있으리라는 기대를 할 수가 없다는 것이다. 아래는 자연적 원조자의 특별한 성격을 강화시키도록 사례관리자에 의해 교육되어져야 하는 사례관리 능력 몇 가지를 소개하고 있다.

* 원조자와 클라이언트 사이의 새로운 역할 관계에 개입하여 확립시키는 능력

* 개인의 수준에서 대인관계 위기와 언쟁을 다루는 능력

* 그들 자신의 욕구를 가진 사람으로서의 원조자에게 관심이 있으면서 경청인으로서 기꺼이 도우는 능력

* 일이 천천히 진행되는 것을 허락할 수 있는 인내심

* 문제의 재발을 점검하는 것과 같이 클라이언트가 지닌 특별한 과업을 수행할 수 있도록 자연적 원조자를 훈련시킬 수 있는 능력

 

사례 예

사회봉사국의 Phina Jones는 자신의 남자 친구를 떠나 살 곳이 없어진 십대 부모인 Alicia를 위한 사례관리인으로 일하면서 자신이 사용한 위의 여러 가지 기술에 관해 전화를 해 주었다. Alicia는 남자 친구집으로 이사할 대 무례하게 어머니 집을 떠났을 뿐 아니라 떠난 지 4개월 동안 단지 한 번 아들 Jack을 데리고 어머니를 방문하였을 정도였다. 이틀간 여자친구 집에서 머물렀지만 더 이상은 거기서도 머무를 수가 없었다. 사회봉사국에서는 Alicia가 일정한 주소지를 갖기 전까지는 AFDC를 제공할 수가 없었다. 사례관리자는 약 한달 간 어머니와 얘기해서 집으로 돌아가도록 권했다. 그렇지 않으면 그녀 아들이 양부모에게로 맡겨져야 했기 때문이다.

할머니 Whitten부인은 매우 지배적이고 손자를 볼 수 없었던 것에 대해 많이 화가 나 있는 직장 다니는 편모였다. 사례관리자는 딸과 손자가 다시 들어오기 위한 배려를 해 주십사하고 어머니에게 전화를 했다. 물론 그 모임전에 사례관리자는 자신의 어머니와 성공적으로 살기 위해 그녀가 노력해야 할 행동변화에 대해 열심히 작업했다.

그들은 부인에게 Alicia와 Jack이 집으로 복귀하려는 생각을 말했다. 처음에 Whitten부인은 딸의 생각없는 행동과 집에 같이 데리고 사는 것의 불가능성에 대한 열변을 토했다. 사례관리자는 그녀의 분노와 상처에 대해 감정이입적으로 경청했다. 처음에 Alicia는 학대에 대항했으나 그녀도 이제는 변했고 집을 깨끗이 하고 식사도 잘 준비하는 것에 더욱 책임을 질 수 있다는 것을 자신의 어머니에게 보이려고 노력했다. Whitten 부인이 불합리할 때는 딸이 대들기도 했다.

사례관리자는 그 상황을 중재했다. 또한 딸과 아들이 살 장소를 찾지 않으면 손자는 위탁가정에게로 옮겨져야 한다는 것을 확실히 말했다. 공갈, 협박이 있는 처음 위기 상황 후에 Whitten부인은 누그러졌다.

방문이 끝날 때쯤 Alicia가 집으로 돌아갈 경우 지켜야 할 조건들에 대한 잠정적 동의에 도달해 있었다. 동의는 일주일에 4일간 저녁을 해 놓으면서 집안도 정기적으로 치우고, 주 중에는 밤 10시 이전에 집으로 돌아오는 것이 포함되었다. 다음 주에 Whitten 부인도 전에 어머니로부터 배운 적이없는 요리하는 것과 아이 돌보는 기술을 배우도록 딸이 돕는 역할을 했다. 두 사람 모두 자신감을 갖게 될 때까지는 여러 번의 심각한 싸움이 있었고 사례관리자가 두 번이나 불려 갔었다. Alicia는 고등학교를 마치기 위해 야간학교를 등록했고 그동안 Whitten부인이 손자를 돌보기로 했다. 이 자연적 원조상황과 인내심을 갖고 일한 덕분으로 사례관리자는 위탁가정으로 갈 손자를 구할 수 있게 되었고 딸과 어머니도 서로를 이해하기 시작할 기회를 갖게 되었다. 위에서 언급한 특별한 기술은 그들이 행하는 것 만큼이나 일이 잘 풀리도록 하는데 없어서는 안될 것들이었다.

원조를 받을 때 클라이언트에게 교육시킬 필요가 있는 한 가지 점은 어떻게 보답하느냐에 관한 것이다. 이것은 단지 고마워하는 어떤 것일 수도 있고 비공식 원조자에게 어떤 서비스를 해주는 것일 수도 있다. 클라이언트가 주는 것의 중요성을 배우게 되는 것은 매우 중요하다. 왜냐하면 이것이 비공식 원조자를 보다 효과적으로 이용하기 위한 자신감을 개발시키기 때문이다. 전문적이던 자연적이던 간에 어떤 원조자도 주기만 하는 일방적인 관계를 오랫동안 견딜 수 있는 원조자는 없다. 클라이언트에게 주는 것을 위한 보상을 제공하는 방법을 가르치는 것이 그들의지지 체계를 유지시키는 데 도움이 될 수 있다.

 

 

사례 회의

사례 회의는 클라이언트 원조망에 있는 여러 사람과 함께 얼굴을 맞대는 모임을 말하는 것이다. 그 망이 작으면 그 속에 포함된 모든 사람을 포함시킬 수 있고 혹은 특정 문제에 관련된 사람들만의 모임일 수도 있다. 이것은 상호 일치되는 목표를 개발시키게 해준다. 문제에 대한 자신의 관점을 다른 사람들과 나눔으로써 사람들은 공동의 목적에 기반을 두고 취해져야 할 적합한 행동에 대해 선택적 결정을 할 수 있도록 각자에게 충분한 정보를 제공한다. 계획의 변경이 필요할 때 사례회의는 그들의 서비스를 적응하도록 허락하여 서로가 균형을 맞출 수 있게 한다.

사례 회의로부터 얻는 부수적인 이익도 있다. 다른 원조자와 대면 모임을 가짐으로써 문제가 생겼을 때 계약을 하는데 있어서 서로간에 더욱 개방적일 수 있다. 어려움이 생기면 상호 지지를 제공할 수도 있다. 사례관리자는 어려운 결정을 나눔으로써 도움을 얻을 수 있다. 이와 같은 가능성이 사례회의를 더욱 바람직하게 만들어 준다.

그러나 사례 회의는 시간적으로는 비용이 든다. 따라서 이런 모임을 갖기 위해서는 반드시 필요한 객관적 이유가 있어야 한다. 각 사례관리자는 그들 클라이언트와 어떤 것이 그 요청되는 이유로 성립되는가에 대한 정의를 내려야 할 것이다.

여기에는 여러 가지의 가능성이 있다. 한가지는 사례관리자가 이미 여러 명의 원조자가 포함된 새 클라이언트와 목적을 위한 계획을 세우려고 할 때이다. 이때 사례회의는 사례관리자를 소개하고 다른 사람들과 더불어 자신의 역할을 분명히 하는 것을 돕게 될 것이다. 그때 계획은 현재 어떤 일이 일어나고 있나를 비교하여 새로운 적응방법을 만들 수 있다. 유사하게 어떤 원조자의 노력은 줄이고 다른 원조자는 늘이는 주된 변화를 필요로 할 때 새로운 상황에서의 각자의 역할을 모두가 이해하도록 하기 위해 모일 수도 있다. 원조자들이 함께 모이게 되는 또 다른 경우는 원조자들이 클라이언트에게 서로 다르게 즉 갈등적 요구를 하게 될 때다. 가장 필요하게 되는 이유는 아마도 효과적으로 참여할 수 있는 클라이언트의 노력이 마비되는 주된 위기상황이 생겼을 때이다. 이 때는 여러 명의 사공보다는 새로운 해결책을 모색할 수 있는 한 명의 사공이 훨씬 낫다.

 

사례 회의를 준비하는 것

어떤 종류의 중요한 모임이던지 모임 전의 적절한 준비와 모임 후의 작업이 모임 그 자체만큼 중요하다.

사례 회의가 클라이언트에게 직접적인 영향을 끼치므로 클라이언트에게 무슨 일이 일어나야 하는지를 먼저 논의하는 것이 중요하다. 클라이언트는 갈등적인 요구, 노력의 중복성, 혹은 그와 개별 원조자 사이의 문제를 지적하는 것을 도울 수 있다. 이러한 논의가 사례회의를 위한 최초의 안건이 되어야 한다. 회의에 클라이언트가 참여할 것인가에 대한 문제도 논의되어져야 한다.

그 일에 대한 의견은 다양하다. 어떤 사람은 사례 회의에 클라이언트가 참석하지 않아야 한다고 느낀다. 다른 사람들은 클라이언트가 매번 참석해야 한다고 생각한다. 우리는 클라이언트의 참석 여부는 그 모임의 목적에 달려 있다고 믿는다. 만약 목적이 기관간 싸움을 정리하거나 자질구레한 문제를 해결하는 것이라면 클라이언트에게 노출시킬 필요는 없다. 그러나 논의가 서비스계획과 직접적인 영향이 있다면 클라이언트가 그의 걱정과 반응이 집단에게 즉각적으로 전달된다는 것이다.

그 모임에 또 다른 어떤 사람이 참석해야 할 것인가에 대해서도 유사한 질문을 함으로 해결이 될 것이다. 어떤 사람들은 자연적 원조자가 참석할 경우 비밀보장을 염려한다. 이것에 대해서는 클라이언트로부터 직접 충고를 들을 수 있다. 또한 모임에서 이야기 된 것이 절대 밖으로 나가면 않된다는 것을 자연적 원조자에게 교육시킬 수도 있을 것이다. 만약 논의되어질 문제가 그들과 직접적으로 관련된 것이라면 그들은 참석해야 할 것이다. 마지막을 골치꺼리(trouble makers)가 모임에 참석하는 것을 피하려는 시도를 하려는 경향이 있다. 만약 그들이 계획에 반대하는 입장에 있다면 그들이 참석하게 하여 공적으로 그 반대 이유를 말할 수 있게 하여 희망적으로는 그 집단의 규범에 따르게 될 수 있기를 바랄 수도 있다.

일단 누가 참석할 것인가가 결정되면 모든 참석자와 몇 가지에 대해서 분명히 해야 한다. 각자는 그 모임의 목적이 무엇인지를 이해해야 한다. 이 목적은 부적절한 기대를 피하기 위해 가능하면 서면으로 작성되어져야 한다. 또한 모임의 시간과 장소가 확정되면 가능한 빨리 모든 사람에게 통고하고 확인해야 한다. 장소는 쉽게 접근할 수 있는 장소가 좋다. 만약 가능하면 잠정적 안건, 목적, 시간(시작과 끝마치는 시간) 그리고 주관자와 그 기관명이 포함된 모임안내지를 보낸다. 안건은 원조자와 계약서에 제시되었던 세부사항도 포함시켜야 한다.

이 모든 것이 많은 시간이 소비되며 당신이 할 수 있는 것 이상인 것 같이 보인다. 따라서 항상 가능하지는 않을 것이다. 특히 위기가 생겼을 때는 더욱 그러하다. 그러나 이런 노력들은 당신에게도 자신감을 불어넣고 성공적인 모임과 시간 낭비인 모임의 차이를 만들어 낼 수 있다.

 

모임을 이끌어가는 것

이제는 회의 시간이다. 만약 당신의 노력이 성공적이었다면 왜 그들이 거기에 있는가에 대한 몇 가지 최소한의 공동 목적을 가진 적절한 사람들이 모여 있을 것이다. 당신의 목적은 분명하다. 그 모임은 클라이언트를 비판하는 것으로부터 그가 무엇을 원하고 무엇이 필요한지 필요한 자원이 무엇이고 어디서 얻을 수 있는지를 명료화하고 집단 내에서 책임 분배에 동의하는 방향으로, 제공자의 노력을 상호적이고 긍정적인 목적을 향하도록 일치시키는 일이 포함된다. 그 모임에서 무엇이 결정되던지 그 모임을 이끌어 나가는 것은 당신의 일이다.

모임을 이끄는데 필요한 몇 가지 제안을 하겠다.

* 자신을 소개하고 클라이언트와 자신의 개입과의 관련성을 설명한다.

* 모임을 소집한 목적을 기술하고 첨가할 것이다. 변경할 것이 있나를 질문하면서 안건을 보여준다. 각 항목의 순서를 매기고 각 항목마다 얼마간의 시간을 할당할 것인지를 결정하는 것이 필요하다.

* 어떤 결정이 내려졌는지 그리고 누가 책임을 지게 되는지가 포함되 회의록을 만든다.

* 모든 참석자가 자신의 관점을 표현하고 계획시에 보조했는지를 살핀다.

* 만약 몇 사람이 계속 동의하지 않으면 양쪽의 관심을 이해하도록 시도하고 협의된 동의서를 위한 대안을 끌어낼 수 있도록 집단을 돕는다. 제 6장에서 언급한 바 있는 협상에 관한 아이디어들이 이 집단 상황에도 적용될 수 있다.

* 모임의 마지막에는 사례팀 조정 윤곽을 그림 8.2와 같은 양식에 채워 넣는다. 모든 동의와 완수해야 할 과제를 쓴 후 참석자 모두로부터 서명을 받는다. 가능하면 복사를 해서 각 참석자에게 준다. 그것이 가능하지 않으면 근무일 2일내로 우편으로 각 참석자에게 부친다. 회의를 제 시간에 마치는 것을 잊지 말아야 한다.

 

사후 계획

만약 클라이언트가 참석하지 않았다면 그에게 어떤 활동들이 취해졌었다는 것을 알리고 그 모임의 결정 사항을 복사해 준다. 그 결정된 것들에 대한 클라이언트의 불만이 있는지도 반드시 살펴보아야 한다. 만약 그가 참석했다면 그 결정을 확인하고 새로운 방향을 위한 지지를 보내야 한다.

위에 제시했듯이 동의서의 복사물을 그 모임에서 바로 줄 수 없었다면 이틀 내로 우송해야 한다. 일상적으로 이루어지는 지지적이고 점검하는 노력은 계속되어야 한다. 점검은 항상 변화를 수반하는 것 같은 예기치 않은 결과를 잡아내기 위해서 특히 중요하다.

마지막으로 중요한 과업이 완수되어져야 할 시간이 되었거나 주 과업을 완성하려고 할 때 생겨나는 심각한 문제가 생겼을 때 차후 모임이 필요하다.

 

보다 넓은 상황

시골 주변의 여러 곳에서는 기관간 조정 팀이 가족들에게 매일 집중적인 서비스를 제공하는 총괄 서비스(wrap-around service)를 제공하기 위해 자원과 사례관리자들을 번갈아 끌어 모은다. 시골지역에서는 공공사회봉사, 지역사회 정신건강 그리고 환경에 맞게 특수하게 만들어진 계획을 세우기 위해 청소년 그리고 그 가족과 직접 일한다.

모임의 각 사람은 청소년과 그 가족을 포함하여 어떤 결정을 위해 투표할 수 있다. 그러나 우선권은 항상 가족에게 주어진다. 사례관리자 중 한사람이 그 사례에 할당된다. 그리고 처음 6개월간의 예산은 그 세기관 모두의 기여로 짠다. 그들은 그 예산으로 농구대, 방하나, 울타리 그리고 "친절한 고릴라(friendly gorilla)" 서비스를 마련했다. 이 고릴라는 청소년 봉사의 일환으로 이용되는 지방 대학으로부터 발탁된 자원봉사자였다. 한 예로 13세된 Jonnie는 자주 학교를 무단 결석하고 성적이 엉망이어서 교정시설로 돌려보내야 할 위기에 직면해 있었다. 그러나 그는 결코 가지 않으려고 했다. 그는 학교를 갈 때마다 맞기 때문에 무단 결석을 한다는 사실이 밝혀졌다. 그래서 팀은 키가 180cm가 넘는 건장한 지방 대학생 한명을 Jonnie를 지키는 고릴라로 결정하고 학교에 갈 때와 올 때 동행하게 했다. 다른 아이들은 더 이상 Jonnie를 괴롭히지 않았다. 또한 그 대학생은 특수 학급에서 Jonnie뿐 아니라 다른 아이들과도 일할 수 있게 되었다. 이 사례는 사례관리 팀에 의해 만들어진 창의적 결정이라는 인정을 받게 되었다. 그 프로그램 자체는 원래 사례관리자의 봉급을 포함해서 어떻게 적은 비용으로 청소년들을 그 지역사회에서 지킬수 있을까를 위해 고안되었었다. 2년간의 운영 기간동안 그들은 비용도 삭감시켰고 한명의 아이도 실패하지 않았다.

다른 프로그램은 지역사회 정신건강 클라이언트와 관련된 소진을 줄이고 클라이언트를 위해 상호 작용해야 할 다양한 사람들을 연결해 주어야 하는 퇴원한 정신과 환자를 위한 일을 하기 위해 사례관리 팀을 이용하였다. 그 ACT(active community treatment)팀은 지역사회에서 성공적으로 살아가기 위해 정신건강 클라이언트와 긴밀하게 일할 다양한 사례관리법을 이용한다. 이러한 다양성은 사례회의를 제도화하는 팀 사용의 증표(indicative)다.

 

 

사례양을 점검하는 것

점검하는 것에 대한 이전의 논의에서 우리는 규칙적이고 체계적인 방법으로 클라이언트와 접촉하라는 말을 했었다. 그러나 사례양이 많을 때는 힘드는 일이다. 관리해야 할 사례가 30개 혹은 그 이상이 되면 대부분의 사례관리자는 부분적으로만 정규적 접촉을 갖게 된다. 세계 1차 대전시에 부상당한 병사를 어떻게 고를 것인가를 위해 "품질 나쁜 커피씨(triage)"라는 말이 생겨났다. 그들은 세가지로 분류되었는데: 어떠한 의료적 노력을 사용해도 죽게 될 병사, 전혀 노력 없이도 살아 날 병사, 그리고 의료적 노력이 그들의 생사에 직접적인 영향을 주게 되는 병사들이다. 물론 가장 많은 주의를 갖게 되는 사람은 마지막 부류의 병사들이다.

대인 서비스에서 우리는 우와 같은 극적인 결정을 내리는 일은 거의 없다. 그러나 대인 서비스 사례 중에서 어떤 사람들이 가장 많은 주의를 받게 되는지는 흥미 있는 일이다. 사례관리자는 주로 극단적인 두 가지 타입의 사례와 대부분의 시간을 보낸다. 첫 번째 타입은 지속적으로 주의를 요구하는 사람들이다. 그들은 계속적인 관심이 필요한 문제를 갖고 있는 것 같다. 그들은 당신의 에너지를 소진시켜 다른 사례에 돌아갈 에너지가 없게 만든다. 다른 극단의 타입은 의사소통도 잘 되고 상호작용도 적극적이어서 보상이 되는 지극히 잘 기능하는 사람들이다. 이들 때문에 아주 적은 주의를 받게 되는 타입이 대부분의 클라이언트들이다. 어떻게 우리는 이와같은 분류에 속하는 대부분의 클라이언트에게 주의를 기울일 수가 있을까?

한가지 방법은 정규적으로 전체 사례를 점검하는 시간을 갖고 각 사례에 기울인 자신의 노력을 재고해 보는 것이다. 클라이언트가 그의 계획 내 어디에 있는가를 점검함으로써 당신은 다음 접촉은 무엇에 관한 것이고 언제 할 것인가를 환기하게 될 것이다. 그림 8.3이 그런 시도를 위한 두 가지 중 한가지 양식이다. 한 장에 네 가지 사례를 쓸 수 있으므로 한 파일에 당신의 전체 사례를 보관할 수가 있을 것이다. 매달 월별 보고와 연결시켜 지난달 양식을 이용하여 어떤 활동은 완수되었고 어떤 활동은 진행 중이라는 노트를 하면서 점검한다. 그 사례에 익숙해 있으므로 그 사례파일을 꺼내 볼 필요는 없을 것이다. 그러나 어떻게 되어가고 있는지가 확실치 않은 사례가 잡힐 것이고 그 사례기록에 대한 점검을 촉진할 것이다.

이런 점검을 할 때 새 활동 기록지에 다음달에 완수할 혹은 진행할 활동을 기입한다. 이것을 기록할 때는 단지 활동 뿐 아니라 그 활동은 누구를 위해서 할 것이며 날짜는 언제할 것인지를 써넣는다. 그 경우 아무런 개입이 없었다면 점검을 위한 접촉이 이루어져야 할 것이다. 이 과정의 마지막 단계는 월별 약속 장부에 그 활동을 써넣는 것이다. 어떤 사례관리자는 매 2주마다 어떻게 되고 있는지를 확인한다.

컴퓨터 사용의 증가로 사례관리자가 정기적으로 자신의 전체 사례를 검색하여 각 클라이언트와의 마지막 접촉은 언제였고 최근에 접촉하지 못한 클라이언트는 누구인지를 알 수 있게 되었다. 유사한 방법으로 중요한 일이 완수되기 위해서 점검되어야 할 수준 뿐 아니라 현재 제공되어야 할 서비스와 접촉해야 할 제공자도 점검할 수 있게 된다. 이 장치는 당신의 즉각적인 주의를 요구하지 않고 그냥 표류할 수 있는 "나중에 다룰"사례에 당신의 주의를 기울일 수 있도록 촉진시킨다.

 

 

요 약

우리는 다음과 같이 조정의 기본 과업을 정의햇다.

* 클라이언트에게 초점을 둔 목적과 그 목적 달성을 위한 계획에 대한 동의를 얻는 것

* 엇갈린 목표 대신 함께 일하기 위한 협조를 확보하는 것

* 망 속의 사람들에게 클라이언트 상황과 각자의 일에 대한 변화를 계속 알려주는 것

* 망 속의 모든 사람에게 지지를 제공하는 것

우리는 사례관리자의 조정 역할이란 변화하는 상황과 클라이언트의 능력에 대한 반응이 시간이 지남에 따라서 변화하는 것으로 설명했다. 이 변화는 원조망을 가지고서 협조를 얻는 것으로부터 적절한 수준의 지속적인 참여를 유지하는 것 까지 포함하고 있다.

여러 가지 확인된 쟁점도 있었다. 여기에는 그렇게 하도록 하는 완벽한 권위없이 어떻게 노력과 결과를 점검하며 지나치게 침해하는 일 없이 어떻게 클라이언트에게 지지를 제공할 수 있을지 그 방법이 포함되었다. 또한 우리는 공식적, 비공식적 원조자 모두의 일을 용이하게 하는 것을 논의했다.

마지막 쟁점은 비밀보장이었다. 이 문제는 여러 명의 다른 원조자들과 클라이언트에 관한 정보를 나누어야 할 필요성 때문에 전문적인 관심 영역에 속하지 않는 자연적 원조자들이 원조 망에 포함되어졌을 때는 더욱 그러하다.

조정을 위해 유용한 것으로 제시된 여덟가지 실천 방법이 있었다. (1) 계약하는 것은 클라이언트와 과업과 다짐을 분명히 하는 것이 유용한 방법이다. 좋은 계약은 분명하고, 상호적이며, 융통성이 있고, 현실적이며 책임성이 있어야 한다. (2) 과업 적용 연계표(TIS)는 클라이언트와 자연적 원조자 둘 모두 과업 완수의 가능성을 향상시키는 방법이다. (3) 점검하는 것은 추종하도록 조정하는 것보다는 그냥 서로 연락하는 것을 계속하는 것을 강조한다. (4) 정서적지지, 해석, 그리고 개입을 포함한다. (5) 다른 원조자의 일을 용이하게 하는 것은 정보와 긍정적 환류를 제공하고 기록하며, 갈등을 해결하는 것을 포함한다. (6) 자연적 원조자와 일하는 것은 사례관리자가 이 집단관 같이 일해야 할 필요가 있는 특별한 개인적 성격을 강조한다. (7) 사례 회의는 원조망이 공동의 목적과 계획에 초점을 두게 하는 가장 효과적인 한가지 수단이다. 성공적인 사례회의를 위해 사례관리자는 회의 전, 도중 그리고 후까지 노력을 계속해야 한다. 사례회의가 효과적인 수단이기는 하지만 비용과 클라이언트와 자연적 원조자의 역할에 주의를 기울여야 한다. (8) 사례양에 대한 관리는 전체 사례를 체계적인 방법으로 관리하는 한가지 방법이다. 두 가지 장치로는 각 사례를 매달 재검저토하는 방법과 활동을 위한 메모를 달아서 누락되는 사례가 없도록 하는 방법을 제시했다.

조정은 사례관리에 없어서는 안될 부분으로 지나간 모든 것이 성공적으로 수행되었는지를 알수 있다.