제 6장 외부 자원의 획득

제 6장

외부 자원의 획득

(Accessing External Resources)

 

 

이 장에서는 클라이언트의 생활을 향상시키기 위해서, 정보를 수집하고, 관계를 수립하며 계획을 세우는 것부터 시작해서, 제공자들과의 관계를 맺는 행동을 취하는 것까지 의미있는 변화를 제시할 것이다. 구체적으로는 아래 내용을 논의하고 제시할 것이다.

* 자원에 접근함에 있어 주된 실천 쟁점들

* 원조 자원과 효과적인 만남을 갖기 위하여 클라이언트와 함께 사용할 수 있는 6단계 과정

* 클라이언트에게 원조자가 보다 적절히 반응하도록 돕는 기법들

* 정기적으로 이용하게 되는 자원 제공자들과 일하는 관계의 깊이를 더하고 강화시키기 위한 4단계 과정

* 클라이언트와 잠재적 원조자간의 차이점을 협상하고 해결하기 위한 4가지 기법

* 협상이 결렬되고 더 강력한 수단이 필요할 때 사용하기 위한 여러 가지 옹호 기법

 

 

사람과 그들 환경간의 교환

제 3장에서 우리는 사람이 완전히 고립되어 사는 것은 불가능하다고 했다. 우리 모두는 도움이 필요하다. 필요한 도움을 얻기 위해서 우리들 각각은 바깥 세상과의 교환을 한다. 두 가지 형태의 교환이 있는데: 우리자신의 욕구를 충족시키는 교환과 다른 사람의 정당한 욕구를 충족시키기 위한 교환이다.

우리의 욕구를 충족시키기 위한 교환이다.

우리의 욕구를 충족시키기 위해서는 음식, 옷, 집, 의료, 정서적 양육 그리고 안전과 같은 기본적 욕구를 충족시키기 위한 자원을 획득해야만 한다. 또한 우리의 열망(aspiration)을 깨닫기 위한 기회가 필요하다. 기회란 고용, 교육, 재능과 창의성을 표현하기 위한 기회 혹은 타인에게 도움이 될 수 있는 방법일 수도 있다. 그러나 우리는 또한 법을 지키고, 세금을 내고 자녀를 양육하는 것과 같은 타인에 의해서 생겨난 정당한 요구도 충족시켜야 한다.

이러한 교환이 성공적일 수 있으려면 중요한 문제를 충족시킬 수 있는 자원을 획득하고 그것에 만족하거나 외부의 요구를 변형하면서 복잡하지만 균형된 활동을 유지해야 한다. 이 균형이 깨어지면 우리는 위기를 경험하게 된다. 그리고 그것이 오랫동안 지속되면 박탈, 심리적 곤란, 신체적인 병 등으로 고통을 당하게 되기도 한다.

사례관리자의 주된 실천쟁점은 개인 혹은 가족 생활에 균형이 깨어졌을 때 어떻게 그 균형을 가장 잘 회복시킬 수 있는가에 있다. 사례관리자로서 당신은 자원을 찾고, 클라이언트를 대신해서 요구를 중재하고 그러한 일들을 어떻게 스스로 할수 있는가를 클라이언트에게 가르치려고 노력해야 한다.

 

 

클라이언트와 자원간 균형 있는 거래를 향상시키고 유지하는 것

사례관리자는 어떻게 클라이언트의 욕구와 능력을 환경 자원과 짝지워 줄 수 있을까? 클라이언트와 환경간의 균형을 유지하기 위해서는 클라이언트와 자원이 각각 무엇을 기대하고 있는지에 대한 상호이해가 수립되어져야 한다. 그것을 성취하기 위해서는 환경속의 클라이언트와 자원이 모두 서로에게 적응해야 할 것이다.

복합적인 문제를 가진 클라이언트를 위해서는 단순히 짝지워 주는 것으로는 충분치 못하므로 다양한 연결이 이루어져야 한다. 즉, 사례관리자는 서비스를 혼합시킬 줄 알아야 한다는 것이다. 클라이언트와 다양한 환경 자원간의 지속성을 유지하기 위해서는 이런 교환들이 어떻게 진행되고 있는지, 충분한지, 그러면서도 서로 중복되거나 갈등관계에 있지 않는지를 확인하는 것이 필요하다.

이 모든 것을 하기 위해서 각각의 쟁점들과 함께 5가지의 전략을 제시하려 한다. 그 5가지는 연결하는 것(connecting), 협상하는 것(negotiating), 옹호하는 것(advocating), 점검하는 것(monitoring)과 조정하는 것(coordinating)이다. 처음 3가지는 클라이언트와 이 들을 돕는 환경간의 적절한 연결을 유지하기 위해 주로 사용된다. 나머지 2가지는 중복과 갈등이 없이 잘 진행될 수 있도록 하기 위해 사용되어지는 것이다. 본장에서는 연결하는 것, 협상하는 것과 옹호하는 것을 다루게 될 것이다.

아래 내용은 각각의 전략과 관련된 활동 목록이다.

연결하는 것은 : 자원을 찾고, 제공자와 연락하고, 클라이언트를 코치하고 클라이언트와 동행하거나 서비스를 점검하는 활동을 포함한다.

협상하는 것은 : 서비스를 개별화하고 모든 관심을 분명히 하며, 그 차이를 협상하여 요구들을 수정하는 활동을 포함한다.

옹호하는 것은 : 행동을 요청하고, 외부의 권위를 이용하고, 불만 처리 과정을 이용하고, 지식/권위를 이용하며, 단호하게 요구하는 활동을 포함한다.

주지하듯이 이러한 활동들은 가장 부드럽게 대면하는 것부터 가장 강력하게 대면하는 것으로 옮겨가는 연속선을 형성한다.

연결하는 것은 주로 클라이언트의 정보 부족, 부수적 자원(secondary resource)의 부족과 같은 낮은 수준의 장벽을 극복하게 해준다. 연결이 성공적이기 위해서 사례관리자는 요구되어지는 것을 제공해 줄 수 있는 준비가 되어있어야만 한다. 연결하는 것은 클라이언트가 사례관리자를 순순히 따라했을 때 가장 효과가 있다.

협상은 서비스 연결 후 클라이언트의 욕구와 환경 자원 혹은 요구가 일치하게 하는 방법이다. 사례관리자에게는 서비스 사용이 용이하지만 클라이언트가 사용할 수 있는 형태가 아닌 것과 같은 장애를 포함해서 원조가 주어지는 방법을 개별화(individualizing)하거나 개인화(personalizing) 시키기 위한 전략이다. 성공적인 협상을 위해서는 무엇이 그 원조자를 속박하고 있는지를 알아야 하고 동시에 그 클라이언트만이 가진 유일한 문제를 이해하고 있어야 한다.

옹호하는 것은 환경 자원의 한계를 극복할 수 없거나 잠재적 원조자가 보조를 위한 정당한 요청을 충족시키는 일에 적극적으로 저항해 올 때 사용된다. 옹호는 클라이언트를 돕기 위해서 때에 따라서는 그 자원에 압력을 가하기 위한 영향력이나 세력 사용이 요구될 수도 있다. 어떤 면에서는 협상의 연장으로 볼수 있는데 직접적인 요청이나 협상이 실패했을 때만 사용되어진다. 그러나 옹호는 사실상 양면이 모두 칼날로 되어진 어떤 것과 같다고 볼 수 있다. 다시말해 그 순간에는 먹혀들지 몰라도 장기적인 안목으로 보면 잠재적으로 유용한 관계를 잃게 되는 경우가 종종 발생한다. 따라서 옹호기법들은 단계별로 진행하여 꼭 필요할 때만 사용하여야 할 것이다.

점검하는 것과 조정하는 것에 관한 논제는 주로 8장에서 제시되겠지만 여기에서도 그것과 관련된 몇 가지 쟁점에 대해 언급하려 한다. 점검하는 것은 일단 연결이 되면 그 서비스가 약속되었고 제공되고 있으며 효과가 있는가를 보기위해 사용되어진다. 원조가 오랫동안 주어질 때는 그 효과성을 주기적으로 조사하는 일이 매우 중요하다. 이것에 대한 저항이 종종 있는데 특히 전문가들의 경우에 더욱 그러하다. 스스로 생각해보면 당신 자신도 외부에서 확인할 경우 저항이 생기지 않을 수 없을 것이다. 그러나 최근 보호관리(managed care)에 있어서의 강조점은 사례관리자의 핵심적인 역할로서 점검하는 역할을 강화하는 것이다. 그것은 사례관리 역할을 더 확대하는 것과 마찬가지다.

조정하는 것은 원조자들이 여러사람일 경우 발생하는 문제를 극복하도록 돕는다. 참여하는 각각의 원조자는 클라이언트를 위한 전반적인 계획에 있어서 자신의 과업이 다른 원조자들의 과업과 어떻게 맞는지를 알 수 있도록 돕는다. 이 작업은 서비스의 차이, 갈등적인 요구 및 중복성을 줄이게 된다.

조정하는 것이 더 자주 사용되지 않는 3가지 이유가 있다. 첫째, 시간-소비로 비용이 많이 드는 것이다. 둘째, 많은 대인서비스 직원들이 그러한 일을 자신의 일로 보지 않기 때문이다. 셋째, 많은 전문적 원조자들이 클라이언트의 비밀을 지켜야 하므로 다른 원조자들과는 의사소통을 할 수 없기 때문이다. 이런 것이 복합적으로 협동적인 노력에 저항하게 하고 자원의 접근성에 있어서의 주된 문제를 만들어 낸다. 제 8장에서 우리는 저항을 극복하는 기법을 제공할 것이다.

 

 

자원에 효과적으로 접근하기 위한 사례관리자의 역할

사례관리자는 클라이언트와 환경간의 균형잡힌 교류를 회복시키거나 유지시키기 위한 매개자로 행동한다. 그는 이들 둘 사이를 오가면서 상호교류에서 모두 만족할 수 있도록 적응하고 변화하도록 애쓴다. 이 역할에 있어서 두가지 면이 특히 중요하다.

첫째, 사례관리는 중립적이지 않고 거의 극좌파(partisan)의 행동이다. 극좌파로 행동할 때 사례관리자는 중요한 자원을 가진 클라이언트를 대표하게 된다. 극좌파로서 효과적이려면 클라이언트의 이익을 최대로 지키게 해야 한다. 이 말은 중립적인 것은 부적절하다는 것이다. 클라이언트의 이익을 최대로 지키게 해야 한다. 이 말은 중립적인 것은 부적절하다는 것이다. 클라이언트집의 지붕이 세고있고 주인이 수리를 거부하고 있을 경우 비록 집주인의 돈 융통에 약간의 문제가 있다는 것은 이해될지 모르지만 단순히 객관적인 중립자로서 남아 있을 수는 없다는 것이다. 성공적인 협상을 위해서 사례관리자는 클라이언트와 자원제공자 모두의 관심을 이해해야 한다. 그리고 이해한 것은 클라이언트집 지붕수리를 확실히 하는 것과 같은 수단으로 사용되어져야 한다.

둘째, 사례관리자는 의식적으로 교사(teacher)로 행동한다. 사례관리 서비스의 목표는 클라이언트가 가능하면 최상의 것을 얻기 위해 환경과의 성공적인 교환 능력을 개발하도록 돕는 것이다. 이것을 위해 사례관리자는 클라이언트가 기술을 개발시킬수 있도록 계속적으로 도와야 한다. 때로 이것은 클라이언트가 어떻게 식품카드(food stamp)를 신청할 수 있나를 구체적으로 가르치는 것과 같이 자원을 사용할 수 있도록 기술을 직접 가르치는 것을 의미하기도 한다. 또한 교육은 사례관리자가 클라이언트가 사용하는 방법을 지켜보는 것과 같이 간접적인 것일 수도 있다. 예를들면 사례관리자가 방임을 당한 아동 혹은 지체장애자인 클라이언트가 혼자 쇼핑을 했을 때 칭찬하는 것이다. 사례관리자는 기술을 보여주는 모델이 되거나 기술이 어떻게 쓰여지는지를 보여주기도 한다.

그러나 여기서는 주의할 점이 있다. 복합적인 문제를 가진 클라이언트가 종종 느리기 때문에 특히 처음 단계에서는 클라이언트를 위해서 해주는 경향이 생길 수 있다. 즉 사례관리자가 그 일을 빨리 끝내기 위해 끼어들어 해치운다는 것이다. 클라이언트를 보호하거나 사례관리자의 능력과 기꺼이 도우려고 하는 면에 대한 신뢰감을 형성하기 위해서 때로는 이런 도움이 필요하다. 이것은 특히 클라이언트와 일하는 의미있는 초기단계가 될 수도 잇지만 전반적인 목표를 위한 시각을 잃지 않는 것이 중요하다. 결국 클라이언트는 스스로 찾고 도와야 하기 때문이다. "그녀를 위해 대신 해줄 때는 반드시 어떻게 그녀가 스스로를 위해 할수 있는가"를 가르치려고 노력 중이라는 것을 깨닫도록 해주어야 한다.

여기에서 기술되어지는 많은 부분은 외부의 장애를 극복하고 외부 자원에 접근하는 것에 대한 것이다. 복합적인 문제를 가진 클라이언트를 위해 고도로 개별화된 여러 명의 원조자들을 어떻게 혼합시킬 것인가와 같은 실천 쟁점을 해결할 수 있는 접근법이 있다. 나머지 장에서 우리는 그런 전략들을 어떻게 수행할 것인가를 다루게 될 것이다.

그러나 계속하기 전에 몇 가지 용어에 관해 언급할 필요가 있다. 본장과 다음장에서 우리는 전략이라는 말을 사용할 것이다. 특별한 목표를 달성하기 위하여 사례관리자에 의해서 사용되어지는 응집력있는 일련의 기법을 이야기하고 있다. 예를들면 방법을 연결하는 것은 클라이언트와 그를 위해 요구되어지는 자원을 연결하는 전략이다. 연결하는 것에도 다양한 방법이 있으며 각각의 클라이언트를 위해 적절한 기법들을 사용해야 할 것이다. 계획을 세우는 과정에서 연결을 위한 계획된 전략의 일부로서 이들 활동에 대해 생각해 보는 것은 유용한 일이다.

 

 

방법을 연결하는 것

연결할 때 사례관리자는 클라이언트와 필요한 자원사이의 중간자로 봉사하게 된다. 목표는 클라이언트와 자원이 잘 맞도록 연결하는 것이다. 여느 중매인과 같이 좋은 연결을 지어주기 위해서 당신은 양편 모두에 대해 잘 이해하고 있어야 한다. 이러한 일은 단순한 정보 제공이나 의뢰 서비스 이상의 것이 필요하다. 제3장과 제4장에서 우리는 적절한 자원의 연결을 확실히 하기 위해 당신이 무엇을 할 것인가를 언급하려 한다. 연결은 보이는 것처럼 쉬운 것이 아니다. 간혹 그 어려움은 클라이언트와 관계가 있다. 모든 사례관리자는 클라이언트를 위해 필요한 자원을 발견하여 의뢰하였으나 클라이언트가 찾아가지 않았던 경험을 했을 것이다. 이러한 일은 매우 낙심되는 일이지만 우리에게는 그 클라이언트가 정말 의뢰될 준비가 되었는지 아닌지를 묻는 대신에 클라이언트에게 동기가 부족하다고 원망하는 경향이 있다. 때로 사례관리자는 의뢰를 하기 전 그 자신에게 문제가 있다는 것에 대한 클라이언트의 동의를 얻는데 실패한다. 사례관리자는 그에게 문제가 있다고 생각하나 클라이언트는 동의하지 않거나 혹은 그렇게 중요하지 않은 문제라고 생각할 수도 있다.

일하는 과정에는 세가지 각기 다른 파트너가 있다는 것을 명심해야 한다. 클라이언트, 자원 제공자 그리고 당신 즉, 사례관리자이다. 각자가 다 연결작업을 위한 준비가 되어 있어야 한다. 클라이언트는 그 서비스를 받기 위한 자격요건을 증명해야 하는 과정에 대해 심한 후회감이 있을 수도 잇다. 혹은 드디어 준비가 되어 자격요건을 증명해야 하는 과정에 대해 심한 후회감이 있을 수도 있다. 혹은 드디어 준비가 되어 자격을 갖추었으나 사례관리자가 적절한 원조자를 찾는 동안 몇일 혹은 몇주일을 기다려야 할 수도 있다. 이런 것이 장래에 대한 자신의 희망이나 사례관리자에 대한 신뢰를 감소시키게 된다. 일단 자원이 발견되면 몇몇 원조자가 즉시 준비되어지는 것이 필요하게 될지도 모른다. 예를 들면 원조자가 클라이언트의 자격요건을 확인할 수 있는 몇가지 정보가 필요하거나 예약자 명단(waiting list)이 필요할 수도 있다.

따라서 연결하는 전략과 관련된 주된 실천의 쟁점은 성공적인 연결을 하는데 필요한 세명의 파트너 모두가 동시에 준비되게 하는 방법을 개발하는 것이다.

 

클라이언트와 활동(activities)을 연결하는 것

이제 우리는 몇 가지 가정을 하려고 한다.(1) 클라이언트가 당신과 더불어 주의깊은 사정작업에 참여했다; (2) 둘은 모두 목적, 목적달성을 위한 계획, 각자의 역할에 대해 동의 하였다; (3) 둘은 같이 자원을 사정하여 그 중 가장 도움이 될 것같은 한 두가지를 선택하기로 결정했다. 일단 이러한 결정이 이루어졌으면 연결을 위한 주된 부분은 완성된 것이다. 아래 소개될 것은 강력하게 연결하도록 하는데 도움이 되는 여섯가지 기법들이다. 클라이언트와 일하는 동안 이들 중 몇가지를 혹은 모두를 사용해야 할 수도 있다. 그러나 목적은 클라이언트와 서비스를 연결함에 있어 당신의 관여나 노력은 점차로 줄여 클라이언트가 스스로 필요한 자원을 찾는 담당자가 되게 해야 한다는 것을 기억할 필요가 있다. 이 기법들은 사례관리자의 최소한의 관여로부터 최대한의 관여까지 배열 되어있다. 아래 일련의 수준은 성공적인 연결을 하는 것을 보조하는 방법을 제공하고 있다. 각각의 새로운 수준들은 사례관리자 편에서 볼 때 굉장한 노력이 요구된다.

제 1수준 : 자원을 클라이언트에게 알리는 것. 당신은 왜 그 제공자와 그 서비스가 적합하다고 생각하는지를 클라이언트에게 설명하는 것이 중요하다. 때로는 둘이서 성취하려고 하는 목적과 서비스의 관계를 구체적으로 설명해 주는 것이 필요하다.

제공자의 지리적 위치에 대해서도 어떻게 그곳까지 갈 것이며 어떤 이웃이 있는 곳인가에 관해서도 논의되어져야 한다. 비판적 정보도 클라이언를 위해 써내려가야 할 것이다. 만약 클라이언트가 혼자가는 것을 두려워하면 그녀의 노력에 대한 재확인과 지지를 제공하는 것이 중요하다.

당신이 자원을 알고 그것을 믿으며, 클라이언트가 그 일을 수행하기 위한 자신감과 동기를 가졌다면 성공적인 연결을 위해서는 충분하다고 볼 수 있다. 그러나 우리가 아는 대부분의 클라이언트는 단지 외부 자원을 사용하는 일련의 성공이 있은 후에야 스스로 수행할 수 있는 수준에 도달할 수 있을 것이다. 그 성공은 두 번째 수준에 이르는 것과 마찬가지다.

제 2수준 : 클라이언트의 보고. 어떻게 되어 가고 있는가를 알 수 있는 방법을 아는 것도 매우 중요하다. 첫 번 방문 후에 당신은 제공자와의 만남이 어떤 것은 잘 이루어졌으며 어떤 점은 잘못되었나를 클라이언트에게 물을 수 있다. 그 자원이 유용햇다는 것이 증명되었는지 혹은 당신이나 클라이언트가 처리해야 할 어떤 문제는 없었는지 확인해야 한다. 단기적으로는 이런 일로 계획을 변경하기 위한 협상이 필요하게 될 수도 있다. 장기적으로 보면 이러한 보고는 자원의 유용성을 평가하기 위한 정보를 제공하거나 가능하면 서비스 수정을 제의하게 될 수도 있다. 때로 당신은 제공자가 계속 도움을 주고 있는지를 확실히 하기 위해 정규적으로 클라이언트와 만날 수도 있다. 이런 작업이 클라이언트에게 당신이 지지를 하고 있다는 것을 알게하고 진행 상태를 점검하며 문제가 생겨도 너무 커지기 전에 처리할 수 있도록 해준다.

제 3수준 : 어떤 것을 기대해야 하는지를 알도록 클라이언트를 돕는 것. 가능할 때마다 당신은 클라이언트가 접촉할 수 있는 사람들을 구체적으로 뽑아 놓아야 한다. 그리고 클라이언트가 전혀 낯선 사람을 만나는 것 같은 느낌을 조금이라도 줄일 수 있도록 그 사람의 태도를 설명해 주어야 한다. 만약 도움이 되면 당신의 이름을 사용해도 좋다고 말해 준다. 도움을 얻기까지의 과정에 대해서도 설명해 주어야 한다. 주민등록증, 출생증명서, 자격증 등과 같이 갖추어야 할 서류들이 있으면 약속 시간에 가기 전에 체크리스트를 만들어 준비하도록 도와야 할 것이다.

제 4수준 : 제공자와 전화하는 것. 이 작업은 클라이언트의 약속을 확실하게 해줄 수 있다. 한가지 대안은 제공자에게 클라이언트가 접촉하기 위해 전화할 것이라고 알리는 방법이다. 이것은 도로를 포장하여 클라이언트가 접촉하기 위해 전화할 것이라고 알리는 방법이다. 이것은 도로를 포장하여 클라이언트가 접촉하기 위해 전화할 것이라고 알리는 방법이다. 이것은 도로를 포장하여 클라이언트가 좀더 쉽게 갈 수 있게 하는 것과 같다. 또한 전문가가 결과를 점검하고 있다는 것을 기관에게 알리는 방법도 된다.

제 5수준 : 클라이언트를 코치하는 것. 어떤 클라이언트는 그들이 실제로 면접에 가기 전에 가서 어떻게 할 것인가에 대한 예행 연습을 하는 것이 필요하다. 방문 목적을 알고 분명히 하는 것은 거기에 왜 가는지를 다시 한번 기억하도록 돕는다. 첫 번 면접에 대해 전체 연습을 하고 얘기도 해봄으로써 그곳에서 생겨날 수 있는 문제를 예상토록 도울 수 있다. 그 문제들은 면접 그 자체 뿐 아니라 아이와 교통편에 관한 문제들도 모두 포함할 수 있다. 제 8장의 TIS기법 또한 유용할 것이다.

제 6수준 : 클라이언트와 동행하는 것. 어떤 클라이언트는, 특히 초기 단계 시, 불안이 너무 심해서 첫 면접시 당신의 지지적 동행이 필요할 수도 있다. 동행함으로써 그 목적 외에도 몇 가지를 더 성취할 수도 있다. 특별한 행동에 대한 모델이 될 수도 있고, 클라이언트를 위해 조정된 서비스에 대해 기술할 수도 있고 사례관리자로서 당신의 역할을 분명히 하고 그 제공자와의 차기 면접을 마련할 수도 있다. 조심해야 할 것은 이 방법을 너무 자주 사용하면 클라이언트의 자신감을 부양시키기 보다는 의존심을 늘릴 수 있다는 것이다.

위 여섯가지의 모든 수준이 주어진 자원과의 연결을 위해 유용하지만 단지 필요한 만큼만 채택하여 사용해야 할 것이다. 전반적인 방향은 클라이언트를 교육하는 것이 되어서 클라이언트가 스스로 자원을 이용할 수 있는 능력을 갖출 수 있게 해야 한다.

 

제공자와 활동을 연결하는 것

노력의 두 번째 부분은 자원 제공자와 직접 일하는 것을 포함한다. 단지 그들이 누구인지를 아는 것 뿐만 아니라 그들이 클라이언트와 같이 일할 수 있는 능력을 부양하도록 하는 것이 중요하다. 개별 클라이언트가 자원제공자와 연결해서 보다 많은 결실을 얻을 수 잇도록 할 수 있는 몇가지 방법을 살펴 볼 것이다. 제공자와 효과적으로 일하는 관계를 수립하기 위해 가장 흔히 사용할 수 있는 방법으로 관계를 강화시키기 위한 4단계 과정을 포함하여 소개한다.

1. 제공자의 현재 요구, 인테이크 과정, 목적에 관한 정확한 이해를 유지시키는 것. 제 3장에서 제시되었던 파일이 이 정보를 더욱 상기시켜 준다. 새로운 정보를 메모하고 당신 기관의 컴퓨터에 그 서비스에 대한 설명을 첨가해 놓는 것이 좋다. 조직은 변화하기 위해 그들의 요구, 절차 그리고 제한을 끊임없이 발생시키면서 일종의 재조직화속에 있는 것과 같다. 많은 기관은 가장 최근의 것으로 보관하는 컴퓨터자료 파일을 가지고 있다. 따라서 변화에 대한 컴퓨터 자료가 클라이언트가 성공적으로 연결할 수 있도록 혼란을 줄여준다.

2. 제공자 기관에서 일하는 당신이 아는 사람과 정규적인 연락을 취하는 것. 이 일은 클라이언트와 전화할 때 가장 쉽게 이루어질 수 있다. 이 일은 당신이 클라이언트의 변화를 관심을 갖고 보고 잇다는 것을 깨닫게 하고 기관의 변화에 대해 계속 알게 될 뿐만 아니라 관련인과의 관계도 강화시켜준다.

3. 클라이언트의 문제와 강점을 해석하는 것. 클라이언트가 그 도움에는 적격이라는 것을 제공자가 알 수 있게 하는 언어를 사용하라. 예를 들면, 언어치료 프로그램에서 클라이언트가 언어치료 서비스를 받을 수 있지만 이러한 서비스는 그 서비스가 취직하는데 도움을 줄 경우에만 제공된다. 즉 당신의 클라이언트가 그의 언어 장애가 교정될 때만 취업이 가능하다는 것을 증명하는 서류가 제출도어야만 한다는 것이다. 그러한 서류가 있어야 기관이 당신의 클라이언트를 받을 수 있는 정당한 사유를 갖게 될 것이다.

4. 제공자의 기대를 분명히 하는 것. 서비스 제공시 클라이언트로 부터는 무엇이 기대되어지나? 예를 들면, 클라이언트가 정해진 어떤 시간에 반드시 가야 하는지? 돈이 필요한지? 약속에 늦거나, 파기하거나, 약속을 놓쳐버리면 어떻게 되나? 의사 결정 과정에 클라이언트는 얼마나 참여할 수 있는지? 이런 것들을 알면 클라이언트가 제공자의 기대를 맞추도록 도울 수 있다. 더 나아가서 제공자가 클라이언트를 위해 무엇이 더 되어져야하고 이용가능한지를 알 수 있도록 도울 수 있다.

5. 자주 이용한 제공자들과 관계를 갖는 것. 서비스 삼각 관계의 한 사람으로서 당신은 더욱 체계적으로 서비스 접근성을 갖도록 도울 수 있다. 이 일을 하는 한 가지 방법은 클라이언트를 돕는 사람에게 정규적으로 전화함으로써 서로에 대한 이해를 높이고 신뢰할 수 있게 해준다. 클라이언트에 대한 당신의 상식적인 염려가 서로를 동맹자로 보게 하고 무엇은 기대하고 무엇은 기대하지 않아야 하는 것인가에 대한 것도 이해하기 쉽게 해준다. 또한 그들의 노력이 어떻게 클라이언트에게 지지가 되고 당신이 클라이언트를 위해 하는 일을 강화시키는지를 전달하는 것도 도움이 된다.

자주 이용한 제공자와의 관계를 강화시킬 수 있도록 돕는 4단계 과정을 소개한다.

a. 서로 잘 아는 사이를 기반으로 하여 함께 무엇을 하려고 하는지에 대한 당신의 목표를 분명히 하는 것. 최초의 목표는 "어린이들을 위한 주말 일시 위탁 보호" 혹은 "필요시 지속적인 교통편 제공"일 수 있다. 더욱 일반적인 목표는 문제의 심각성을 "경감시키는 상황의 필요시 클라이언트를 위해 사례를 제시할 수 있는 기회가 허락되도록 하는 것" 혹은 "그들이 했던 것처럼 클라이언트에게 적용시킬 수 있는 기관 규칙의 변화를 복사하여 주는 것"일수도 있다.

b. 클라이언트 문제에 반응할 가능성이 있는 사람과 접촉하는 것. 당신은 이미 접촉한 사람들에 대해 알고 있을 것이다. 만약 그들과 좋은 관계를 맺고 있었다면 더욱 도움이 된다. 시작하기 위한 가장 직접적인 방법은 그 사람에게 전화하여 일이 잘 되도록 함께 의논하고 싶다고 말하는 것이다. 덜 직접적인 접근법은 그가 서비스를 주고 있는 클라이언트 중 한 명을 선택하여 그와 비슷한 다른 사례와 비교하면서 그 사례를 논의하는 것이다. 그러면 함께 일하는 방법에 대해 더 잘 이해하게 될 것이다.

c. 장기간의 협동 가능성을 탐구하는 것. 당신은 목표를 정의하는 것을 과제로 삼을 때 서로가 어떻게 도울 것인가에 대한 아이디어를 교환하므로서 협동을 증진시킬 수 있는 방법에 초점을 맞출 수가 있다. 최초의 작업은 각 기관의 절차와 강점을 이해하는 일일 수도 있다. 가능하면 기관 설명서 복사본을 교환함으로써 이해를 향상시킬 수 있다. 또한 이 일로 그 기관내에서 제공자가 좋게 보여질 수 있게 하는 것이 무엇인지도 알아야 할 것이다.

d. 정규적인 의사 소통을 통하여 관계를 강화하고 유지하는 것. 클라이언트가 어떻게 하고 있다는 것을 아리고 그 행동을 이해시킬 수 있도록 전화할 수도 있다. 특별 사례 회의, 각자의 기관을 방문하는 것, 같이 훈련하는 것 그리고 점심을 같이 하는 것도 역시 신뢰와 이해를 강화시킨다. 공식 동의서도 동료감을 강화시킨다. 그러나 이런 것은 더욱 체계적 합의를 만들어내는 주 단계를 필요로 한다.

6. 정규적으로 이용하는 제공자와 동의서를 만들거나 접촉하는 것. 동의서는 계약서만큼 구속력은 없지만 각 기관의 책임에 대해서는 충분한 언급이 될 수 있다. 이것이 당신이 의뢰한 클라이언트를 위한 서비스를 보장하는데는 도움이 된다. 또한 두 기관 간의 차이를 맞추어 나가는 근거를 제공할 수도 있다.

서비스 구입 계약과 같이 동의서는 전형적으로 조직의 자원 제공을 다짐하기 위하여 권위를 가진 각 기관의 대표들에 의해 허가되어 진다. 그러나 동의의 근본 형식은 사례관리자 수준에서 제안될 수 있다. 일단 제안되어지면 사례관리자에게 현재의 상황과 서비스 계약이 이 기관과 일하는데 도움이 되는지를 설명하는 것이 중요하다. 당신의 지도감독자가 기관 행정을 위해 적절한 언어를 결정하도록 도울 수가 있다. 제공자 기관에서 그들의 지도감독자나 행정가와 함께 일하는 동료와 마찬가지로 계약에 동의하는 다른 사례관리자로부터 보조가 있다면 그렇게 해도 도움이 된다. 이런 것은 본 방의 후반에서 논의되어질 협상을 통해서 주로 이루어진다.

제공자와의 관계를 발전시키고 클라이언트를 위한 서비스를 향상시키기 위해 기관의 관리법을 이용하는 것이 다음 사례에서 기술되고 있다.

 

사례 예

아동 복지 프로그램을 하는 경험이 많은 한 사례관리자가 그녀에게 익숙치 않은 자원들이 있는 지점으로 전근되었다. 기존의 사례수를 살피고 사례기록을 점검하면서 많은 클라이언트가 가정 복지기관에서 나온 가정봉사원의 도움을 받고 있다는 것을 알게 되었다. 그들은 클라이언트 가족을 위해 어떻게 이런 일들을 스스로 할 수 있나를 가르쳐 주기 위해서 가벼운 집안 일, 아동보호, 장보기 등을 도와주고 있었다. 여러 기록들에서 클라이언트들은 가정봉사원이 자신들에게 매우 비판적이라고 불평하고 있었다. 사례관리자는 가정봉사원이 매우 가치있는 자원이기는 하지만 그들을 성공적으로 이용하기 위해서는 자신의 관여가 필요하다는 것을 느꼈다.

사례관리자는 문제가 있을 때 만날 수 있는 사람을 아는 일이 가장 좋은 출발점이라는 결정을 내렸다. 사례관리자는 가정봉사원이 클라이언트의 집에 있을 때, 그 집을 방문함으로써, 그 가정 봉사원을 점차적으로 만나야 하리라는 것을 알고 있었다. 장기적인 목적은 만약 필요하다면 새로 가정봉사원을 배치하는 것과 더불어 가정봉사원에게 부모들과 긍정적으로 일하는 것이 어떤 것인지를 가르칠 수 있는 어떤 사람을 찾는 것이었다.

사례관리자는 자신의 기관을 훑어보고 가정관리 프로그램 지도감독자의 이름과 간단한 정보를 얻었다. 그리고 전화하여 자신을 소개했다. 그리고 자신은 신참이어서 이 프로그램이 매일매일 어떻게 운영되어지는지를 배우고 싶다고 말했다. 지도 감독자와의 만남을 제의햇고 그녀 역시 동의했다. 또한 정책문서를 연구하여 그 기관과 프로그램을 알고 싶으니 자신들의 만남 전에 그것들을 보내 줄 것을 요청했다. 기관 팜플렛은 보내줄 수 있지만 정책에 관한 자료는 행정가와 확인해야 한다고 했다. 사례관리자는 그 반응을 수락했고 그러면 만날 때 그 자료를 받겠다고 했다.

그 만남 전에 사례관리자는 자신의 지도감독자와 얘기했으며 그 프로그램의 정책 내용이 자신의 기관을 위해서도 도움이 될 것이라는 것을 확인했다. 그리하여 아동복지 지도감독자가 가정관리 지도감독자에게 정식으로 서면요청하는 글을 썼다. 이런 방식으로 사례관리자는 정보를 위한 그녀의 요청이 개인적이지 않고 사업의 일환으로 보이도록 만들었다.

다음으로 사례관리자는 가정봉사원을 활용했던 클라이언트 사례기록을 철저히 훑어보았다. 또한 가정봉사원의 정규 과정에 대한 질문 목록과 문제 목록을 만들었다. 그 지도 감독자에게 그러한 문제가 발생하면 어떻게 하면 좋을 지에 대한 충고를 구했다.

그 만남에서 지도 감독자는 조용하였지만 도움이 되었다. 질문에 대한 대답을 얻었고 정책 문서의 사본도 받았다. 그 지도감독자도 역시 몇 가지 질문을 했으며 나로부터 대답도 들엇따. 그 가정봉사원은 때로 새로운 클라이언트에 대한 충분한 정보가 주어지지 않는다고 불평을 했다. 그래서 약간의 사전계획만으로도 피할 수 있는 응급사례로서 너무 많은 응급 클라이언트가 의뢰되고 아동복지 사례관리자가 그들에게 전화로 연결하기조차 힘들었다.

사례관리자는 그 문제에 대해서 지금은 얘기할 수 없다는 것을 알았다. 그들의 중요성에 대해 인정했으며 기관간 협동에 있어 기대되어지는 것을 명료화할 것을 요청했다. 자신도 일주일내로 자신의 지도감독자로부터 가정봉사원 지도감독자를 위한 어떤 종류의 반응을 얻어낼 것을 약속했다.

아동복지 지도감독자는 지도감독자에 의해 확인된 문제는 알지 못하고 있었다. 그는 즉시 전화하여 자신의 지도감독자와 만남을 마련했다. 이 만남이 궁극적인 성과는 두기관 간의 서면 교환이었고, 또한 의뢰를 하고 사후 관리를 하기 위한 구체적인 절차들이었다.

이 모든 일을 마무리하는 일은 여러 달이 걸렸지만 첫만남 후에 사례관리자는 그 클라이언트에 관한 질문 혹은 문제가 있을 때는 가정관리부 지도감독자에게 전화하는 것이 편하게 느껴졌다. 시간이 지나면서 서로간에 많은 호의의 교환도 있었고 신뢰하면서 일하는 관계로 발전되었다. 개별 클라이언트도 사례관리자의 노력으로 의뢰시 즉각적인 반응을 얻게 되었고 서비스가 가지고 있었던 대부분의 문제도 해결되었으며 응급한 경우도 조속히 처리되어졌다.

정규적인 제공자와의 연대감을 강화하는 것이 어떤 것이든간에 그 투자는 항상 그만한 가치를 지닌다. 신뢰감을 발전시키면 서로간에 협상을 더욱 효과적으로 할 수가 있는데 그것이 지금부터 우리가 다루려고 하는 과제다.

 

협상(Negotiation)

협상이란 무엇인가? 사례관리에서 우리는 요청되는 서비스와 제공되는 서비스간의 적합성을 강화하기 위해 협상해야 한다. 이것은 클라이언트와 제공자의 행동에 적응하고 갈등을 줄임으로써 이루어진다. 기본과업은 충분한 신뢰를 발전시켜 클라이언트와 제공자가 결실을 맺을 수 있도록 함께 일하는 것이다. 협상은 클라이언트가 필요한 도움을 기꺼이 이용하려고 하지 않을 때, 너무 많은 제공자에 의해 압도되었을 때 사용하는 기법이다. 요약하면 협상은 클라이언트와 환경간의 관계를 개별화하고 개인화하는 것을 포함한다.

때로 협상은 처음 관계를 맺을 때 필요하다. 그러나 일반적으로 관계를 맺은 후에 생겨나는 어려움을 다루기 위해 사용된다. 예를 들면 한 어머니가 아이들을 지속적으로 비판하는 가정봉사원을 원치 않을 때 혹은 Nona 아주머니가 "그 남자가 집밖에 있니 않는 한"아이 돌보기를 거부하겠다고 할 경우에 협상이 사용되어진다. 이 각각의 경우에 협상은 자원의 손실을 피하고 손해를 줄일 수 있게 해준다.

협상이 유용하게 쓰여지는 세 가지 영역이 있다. 가장 뚜렷한 곳은 공식 원조 기관이다. 많은 제공자들이 제한된 자원으로 긴장을 하게 된다. 따라서 보조 요청으로 압도당했을 때 그들 스스로를 보호하기 위해서 개발된 방법이다. 이 방법은 성공적인 클라이언트 혹은 일해서 보상을 받을 수 있는 클라이언트만을 "정선"하녀 사용할 수도 있다. 때로는 어떤 종류의 사례를 "특수화"하거나 한 번에 얼마나 많은 수의 클라이언트가 도움을 받을 수 있는가를 "한정"시킴으로 서비스를 받게 될 사람을 제한하기도 한다. 이러한 실천은 클라이언트마다의 고유한 관심사를 충족시킬 수 있는 제공자의 능력을 감소시킨다. 우리는 이러한 종류의 제한을 극복하기 위해서 협상을 한다.

적합한 서비스를 보증하기 위해서 당신 자신의 기관과 해결해야 하는 경우도 많다. 이러한 상황에서는 충성심에 혼돈이 생긴다. 그렇지 않으면 갈등이 생긴다. 당신 개인의 경력이 클라이언트와 기관을 위한 당신의 관심과 마찬가지로 고려되어져야 한다. 동료 직원들과도 일을 해야 하는데 결과가 클라이언트와 기관의 직원 모두에게 다 도움이 되도록 해야 하는 것이 특히 중요하다.

세 번째 영역은 좀더 섬세함이 요구되어지는 경우다. 비공식 원조자는 중요한 자원을 위한 효과적인 제공자들이다. 많은 경우 그들이 공식 원조자들보다 더 많은 서비스를 제공한다. 그리고 그들은 지지적인 동맹인으로 대접하면 클라이언트의 생애를 통해 장기간 동안의 자원으로 유지될 수도 있다. 그러나 동시에 그들은 클라이언트에게 많은 어려움을 주는 요인이 될 수도 잇다. 예를 들면 어머니가 아이들을 돕기 전에 어머니 스스로가 나쁜 사람이라는 것을 인정해야 한다면 클라이언트에게는 진정 구속적인 상황에 놓이게 된다. 예방서비스를 위해 일하는 사례관리자는 비공식 원조자들과의 개입으로 갈등을 줄일 수도 있었고 클라이언트와 원조자 사이의 관계를 향상시킬 수 있었다고 말했다. 이 각각의 영역이 약간씩 다른 쟁점들을 제시하고 있긴 하지만 모든 영역에 골고루 적용되는 공통원칙이 있다. 그것은 대략적인 연계 선상에 해당되며 각각은 협상 과정에서 언제라도 사용되어진다. 아래는 Roger Fisher와 William Ury가 그들의 저서 <Getting to Yes>에 소개한 파라다임을 기반으로 하여 만들어진 것이다.

1. 양편의 관심을 결정하는 것. 당신은 그 상황에서의 클라이언트의 기여나 관심에 대한 분명한 그림을 그릴 수 있어야 한다. 관심이란 클라이언트가 원하는 구체적인 결과와 특히 그것을 원하는 이유를 뒷받침할 수 있는 욕구, 욕망 혹은 문제를 의미한다. 구체적인 해결채과 특별한 뜻을 의미하는 것이 아니다. 예를 들면 관심이란 한 노인이 자신의 가족과 친구들 가가이에서 살고 싶어하는 강한 욕구가 될 수도 있다. 노인은 자신의 관심이 재산세를 포함한 여러 가지 비용을 감당하지 못하지만 현재 살고 있는 자신의 집에서 계속 살고 싶어하는 것일 수도 있다. 집을 팔아 그 돈으로 아파트를 사는 것으로 자신의 목표를 달성시킬 수도 있다. 집을 파는 것이 그가 가족과 친구들 곁에 남아있고 싶은 그의 관심에 더 잘 부합할 수도 있다. 만약 우리가 한가지 특별한 수단이나 구체적인 해결책으로만 묶어두면 우리의 관심을 달성할 수 있는 다양한 방법에 제한을 가하게 된다. 그들의 관심은 지극히 개인적이고 강력하기 때문에 자신은 스스로의 진정한 관심이 무엇인가에 대해 분명하지 않을 수 있으며 따라서 그 구체적인 결과를 요구하게 되는 원인이 되는 진정한 배경이 무엇인가를 이해하도록 돕는 것이 매우 중요하다.

클라이언트와 가능한 원조자 즉, 양편이 각각 자신의 진정한 관심에 대해 가능한 한 충분히 이해하는 것이 역시 최상이다. 때로 관심이 무엇이며 동의하지 않는 부분은 무엇인가를 확실히 알기가 힘들다. DeLay부인의 경우를 살펴보자.

DeLay부인이 가정 복지 기관에서 상담을 시작했다. 처음에는 열정을 가지고 있었으며 자신의 상담가도 좋아한다고 말했지만 최근 들어 약속 시간을 어기기 시작했다. 상담가는 그 이유를 설명할 수가 없었다. 상담가는 그 이유를 물었을 때 그녀는 짐짓 어깨만 움직이면서 잊어버렸다는 말만 했다.

처음에 물었을 때 그녀는 상담가를 좋아한다고 말했기 때문에 사례관리자는 상담이 그녀에게 좋다고 생각했다. 많은 탐색을 한 후 사례관리자는 그 클라이언트가 상담가를 만족시킬 만큼 충분한 진전을 하지 못하고 있고 스스로를 실패자라고 느끼고 있다는 것을 알았다. 이 경우에 클라이언트의 관심은 그녀가 만족할 만한 진전을 보이고 있다는 확인을 받는 것이었다.

얼마간의 토의 후 상담가의 관심이 진전의 징후를 보는 것이었기 때문에 그는 자신이 잘하고 있다는 것을 알아야 했다. 협상 후 클라이언트는 자신이 진전을 보이고 있다는 확신을 가질 수 있었으며 상담가도 그 부인이 자신의 변화를 느꼈고, 상담가가 그 부인을 진심으로 도왔다는 사실을 알았다. 그리하여 둘다 더욱 편안하게 느끼게 되었다. 만약 사례관리자가 상담가가 진전이 없었던 이유가 클라이언트의 스스로의 만족스럽지 못한 진전에 대한 불안이 아닌 클라이언트의 건망증 때문이라고 믿었다면 그 부인은 아마 상담을 그만두었을 것이다. 협상이 양편 모두의 관심이 무엇인지를 분명히 하도록 도왔다.

우리는 각각의 욕구 이면에 진정한 관심이 있다는 것을 기억할 필요가 있다 이러한 관심은 양편이 모두 수용할 수 있는 대안적 해결책을 제공할 가능성을 갖는다.

2. 공통의 장을 찾는 것. 클라이언트와 원조자 사이에 차이점이 있더라도 양편이 나눌 수 있는 공통의 관심을 찾을 수가 있다.

예를 들면 한 장애인 클라이언트가 보호작업장에 참여하는데 문제가 있어 매니져가 그 클라이언트를 퇴소시키기를 원하고 있었다. 그들의 관심을 살펴보았을 때 클라이언트는 팔릴 수 있는 기술을 원했고 그 매니져도 그 프로그램에 참석한 사람들이 일자리를 얻을 수 있기를 원했다. 이러한 관심을 분명히 함으로 클라이언트는 보다 믿을 만한 교통편을 제공받았고 그 작업장에서 그에게 더 관심이 있었던 일로 옮기게도 되었다. 따라서 클라이언트가 퇴소되는 대신에 클라이언트와 작업장 관리인 모두가 무엇인가를 얻었다.

사례관리의 처음 기술은 양편이 빗나가는 것 보다는 양편 모두가 함께 일할 수 있는 양립 가능한 목적을 찾도록 도와주는 것이다.

3. 대안을 찾는 것. 위 사례에서 제시했듯이 양편 모두의 관심이 분명해지고 나면 각자의 관심에 대한 타협 없이 새로운 해결책을 만들어 나갈 수 있게 된다. 아동 학대 예방 프로그램의 사례관리자가 다음 이야기를 해 주었다.

젊은 미혼모 Joann이 여러 차례 자신의 5세된 아들을 학대했다. 그 일로 심각할 정도로 법적으로 걸려 있어서 지방 아동 상담소에 도움을 찾고 있었다. 그녀의 의견은 학대 사건이 아동의 나쁜 행동과 그것을 고칠 수 없을 것이라는 두려움으로 비롯되었다는 것이다. 상담소에서 치료자가 정해지고 여러 가지의 사정이 있은 후 놀이 치료를 위해 아이를 혼자 보기로 결정했다. 어머니는 그것이 문제 해결에 도움이 될 것이라 생각하고 동의했다.

몇 주일 후에 Joann은 자신에게 그것이 전혀 도움이 안된다는 것을 알았다. 치료자는 55분간을 그 아이와 보냈다. 그리고는 5분 동안 Joann에게 아이를 다룰 때 필요한 것을 지시해 주었다. 그녀는 치료자가 자신이 매일 매일 처하고 사는 상황을 이해하지 못한다고 느꼈다. 그것을 분노감을 느꼈으며 치료자의 지시를 따르기가 힘들어 졌다.

치료자는 자신을 아동의 옹호자라고 생각했다. 따라서 자신의 일은 학대로 인하여 생겨난 아동의 정신적 손상을 고치기 위해 노력하는 것이라고 믿었다. 그래서 거의 대부분의 시간을 아동에게 할애했다. 그녀는 어머니의 죄책감과 걱정으로 이미 학대는 멈춰졌거나 필요하면 다른 곳에서 자신을 위한 도움을 받을 것으로 생각했다. 또한 Joann이 자신의 지시를 잘 지키고 있다고 생각했다.

2달간의 치료 후 아동이 또 다시 학대를 당할 뻔한 사건이 생겼다. Joann은 자신에 대한 아들의 반응과 자신이 전혀 변한 것이 없다는 사실에 겁이 질렸다. 그리하여 그녀는 치료가 전혀 도움이 되지 않을 뿐 아니라 오히려 악화시키고 있다고 느꼈다.

사례관리자에게 그 문제를 말했을 때 그의 첫 번 생각은 아동상담소는 아동을 관리하는 상담서비스만 제공하기 때문에 Joann이 요청하는 서비스를 제공받지 못하고 있다는 것이었다. 동시에 치료는 아동에게는 도움이 되었다고 느꼈기 때문에 3개월 여간의 시간과 노력을 수포로 돌아가게 하고 싶지는 않았다.

사례관리자는 치료자와 만나 그 아동을 돕는 최선의 방법이 어머니를 돕는 것이라는 관점을 피력했다. 치료자도 최소한 어머니와 아동을 동시에 돕는 것이 바람직하다는 것에는 동의했다. 그래서 사례관리자는 치료자에게 어머니를 위해 시간을 더 할애하던지 아니면 둘 모두를 위한 합동치료를 건의했다. 사례관리자의 생각에 새로운 대안이 양편 모두를 만족시킬 수 있으리라고 생각했다. 치료자의 일을 덜어주기 위해 치료자에게 상담소는 아동의 행동을 보다 잘 관리할 수 있도록 부모를 도와 줄 방법을 찾아야 할 책임도 있다는 것을 상기시켰다.

치료자는 시법적으로 격주로 어머니를 만나는 것에 동의했다. 사례관리자는 또한 그것이 부족할 경우 어머니를 위해서 다른 치료자를 배치하겠다고 했다.

새로운 해결책을 찾는 일이 항상 쉬운 것은 아니다. 때로는 양편이 서로 브레인스토밍(brainstorming)을 위해 만나서 가능한 모든 대안을 훑어보아야 한다. 브레인스토밍이란 어떤 비판도 가하지 않고 가능한 많은 아이디어를 제시하도록 하는 기법이다. 일단 써 놓고 참석한 사람이 어떤 아이디어가 가장 효율적인가를 논의한다. 효율적일 것 같은 제안에 대해 다시 상호 만족스러운 해결책으로 제고할 수 있을까를 탐색한다.

좋은 협상은 양편의 욕구를 다 만족시켜야 한다. 어느 한편이 이기거나 지는 것보다 둘 다에게 이득이 있어야 한다. 이것은 사례관리자편에서 보았을 때 낙관적인 생각이 들어야 하고 이 접근이 잘 될 것 같은 짐작이 되어야 양편 모두가 적절한 어떤 것을 얻을 수가 있다.

4. 문제로부터 사람을 분리시킬 것. 모든 협상은 두 가지 일이 진행된다. 한가지는 쟁점에 대해 동의하지 않는 것이다. 다른 한가지는 대인관계 제공자에 대해 클라이언트가 가진 느낌과 생각 그리고 클라이언트에 대해 갖는 제공자의 느낌과 생각이 협상에 강한 영향력을 갖는다는 것이다. 클라이언트와 원조자간의 문화, 인종, 성, 나이, 이데올로기의 차이를 인식하는 것도 매우 중요하다. 그 느낌과 생각이 부정적이면 쟁점들을 직접 대면하는 것이 중요하다.

협상 시간을 위해 클라이언트를 준비시킬 때 그가 가지고 있는 원조자에 대한 느낌을 환기시키는 것이 좋다. 그리고는 해결되어야 할 쟁점으로부터 그의 감정을 분리시키도록 노력하라. 그를 제공자의 관점에서 그 쟁점을 보도록 돕고 개인적인 비난이 협상 과정에 어떻게 손상을 입히는지를 볼 수 있도록 돕는다. 그 시간(session)동안 제공자를 비난하기보다는 당신과 클라이언트의 느낌에 대해 이야기하는 것이 낫다. 사례관리에서 사례관리자는 제공자와 클라이언트간의 대인 관계를 다룰 뿐 아니라 당신 자신과 그 두사람간의 관계도 동시에 다루고 있다는 것을 명심해야 한다. 바로 전에 다루었던 것 같이 당신이 제공자와 가졌던 긍정적 관계의 수준에 따라 제공자와 클라이언트 사이의 교량역할의 수준이 결정된다. 사례관리자는 Joann을 위해 치료자와 처음 상담을 시작하기 전에 코치했다. 클라이언트는 그 치료자가 아이가 없고, 모든 어머니에게 질투를 느끼고 있어서 자신이 어머니들보다 더 낫다는 식의 행동을 한다고 확신하고 있었다. 이 모든 것은 사실이 아니었지만 클라이언트는 매우 확신하고 있었다. 사례관리자는 그 치료자에 대한 클라이언트의 감정을 아동관리를 위해 도움이 필요한 것과 분리시키려고 노력했다. 이것은 부분적으로만 도움이 되었다. 왜냐면 Joann은 자신이 부모가 아닌 사람은 결코 실질적인 충고를 할 수가 없다고 믿고 있었기 때문이다.

문제로부터 사람을 분리하는 것이 가장 힘든 한가지 영역이 상담 서비스이다. 잘된 상담은 모두 클라이언트와 상담자간의 견고한 관계를 기반으로 하기 때문이다. 이 관계는 항상 어느 정도는 개인적인 것이 포함된다. 상담 관계에서 문제가 생기면 그것이 지극히 개인적인 문제일지라도 이야기를 하는 것이 최선의 방법이다. 좋은 상담가는 이러한 문제의 중요성을 잘 이해하고 있으며 당신에게 도움을 줄 것이다. 만약 문제가 계속되면 다른 상담가를 찾아 주어야 하며 Joann의 경우도 결국 그렇게 되었다.

사례관리자는 Joann이 자신의 문제를 치료자에게 직접 말하고 도움을 청하는 것이 최선이라고 생각했다. 그리고는 치료자에게 전화하여 Joann과의 첫 상담에 참석하여 치료자에게 어떤 일이 있었나에 대해 간단히 보고할 수 있도록 허락을 얻으려고 했다. 그러나 두 사람은 사례관리자가 참석하는 것이 필요치 않다는 결론을 내렸다. 그래서 사례관리자는 Joann에게 그들의 대화 내용을 알렸고 치료자는 클라이언트가 자신의 감정을 표현하도록 도왔다.

실제로는 그 치료자 자신도 부모였으나 그것으로 Joann의 감정이 나아지긴 했지만 치료자를 여전히 믿지 못하고 있었다. 그녀는 치료자를 세 번 만났으며 그 기관이 막 시작한 부모 교육 집단에서 클라이언트가 더 많은 도움을 받을 수 있을 것이라는 결정이 내려졌다. 더 이상의 학대가 일어나지는 않았지만 Joann은 부모로서의 자신감이 많이 생길 때까지 1년 이상이나 그 집단 프로그램에 참석했다.

문제와 인간관계는 비공식 망에서는 더욱 분리가 힘들다. 지지와 양육은 그 개념 자체가 개인적인 자원이며 비공식 원조자들에 의해 가장 흔히 제공되는 자원이 바로 이러한 자원인 것이다. 이 영역에 문제가 생기면 상담이 필요하다. 협상을 위한 어떤 일도 시작되기 전에 당신은 객관적인 태도로 양편의 의사 소통을 제개하도록 도와야 한다. 예방영역에서 일하는 사례관리자는, 면저 제시했듯이, 클라이언트와 비공식 원조자 간의 효과적인 관계를 회복시키려고 하는 그의 노력을 양편 모두가 환영한다.

5. 문제를 세분화할 것. 때로 어떤 문제를 논의할 때 얽힘이 생겨난다. 이때 당신은 그 문제를 분리하여 조그맣게 만든다. 그것이 분리되면 그 얽힘 상태로 돌아가기 전에 성공적으로 해결할 수 있는 어떤 요소를 선택한다.

정신보건 프로그램을 하는 사례관리자에게 자신의 아이들이 거택보호 중에 있는 한 클라이언트가 있었다. 그녀는 막 정신병원에서 퇴원하여 공적부조를 받아 문제를 해결하고, 심리치료를 받으면서 정서적인 문제를 다루고, 새로운 약물에 적응해 나가면서, 자신의 아파트를얻어 안주하는 과정 중이었다. 같은 시점에 거택보호 모프로그램을 맡은 워커는 아이들을 빠른 시일내로 데리고 갈 것을 종용하고 있었다. 아이들까지 맡기에는 그 당시의 클라이언트에게는 너무나 과한 부담이었고 그것에 대한 어떤 결정도 클라이언트는 내릴 수가 없었다. 한가지 방편으로 클라이언트는 그 워커의 전화에 전혀 반응하지 않았고 그것이 그 워커를 더욱 끈질기게 종용하게 만들었다.

거택보호 프로그램의 워커는 클라이언트가 책임감이 없고 무반응 하다고 생각했고 그런 견해를 가질 수 있는 근거도 제시하였다. 사례관리자가 방문하는 것, 아이들의 침대를 마련하는 것, 클라이언트가 약물에 적응하는 것, 보조금이 제대로 나오는 것 등으로 문제를 세분화했을 때 그 워커는 아이들이 집에 오기 전에 해결되어져야 할 문제들이 많이 있다는 것을 알게 되었다. 그 후 그 워커는 공적부조를 받는 문제를 위한 도움을 주겠다고 자청하기도 했다. 주어진 아동상황을 세분화하는 것과 뚜렷하게 다른 문제들을 골라내는 일들이 서로 얽혀져 있었던 것이다.

위의 다섯 가지 방법이 클라이언트와 원조자간의 얽힘을 풀기 위해서는 독립적으로 혹은 집합적으로 사용되어질 수 있다. 양편이 모두 상대편의 관심을 알고 이해하는 것이 중요하다. 그래야 양편이 같이 일 할 방법을 찾기 위해 필요한 적응을 할 수 있기 때문이다. 어떤 면에서 이것은 클라이언트와 제공자간의 신뢰 수준을 높여야 하는 일이 요구되기도 한다. 그러나 때로는 양편이 모두 만족하는 결과를 낳는 것이 불가능할 수도 있다. 그러면 당신은 옹호하거나 힘을 사용하는 쪽으로 방향을 맞추어야 한다.

 

 

옹호(Advocay)

 

옹호는 연결하고 협상함에 있어 클라이언트의 관심사와 이용 가능한 자원간 필요한 조율을 하는 것이 불가능할 때만 사용한다. 연결하는 것은 정확한 정보와 분명한 의사소통에 달려 있다. 협상은 그 위에 신뢰감 형성과 상호 수용 가능한 대안을 만들어 내는 영역이 더해진다. 그리고 옹호는 다른 힘을 비리는 일이 자주 요청된다.

옹호는 줄 힘을 가지고 있는 사람 혹은 잡고만 있는 사람들로부터의 저항에도 불구하고 클라이언트를 위해서 필요한 권리, 자원, 서비스를 확보하기 위해 개인과 조직 사이를 중재하는 것을 의미한다. 이것은 필요한 공적부조 혹은 정부 서비스를 위한 권리같이 시민으로서 그들의 권리가 부인되어 졌을 때 생겨난다. 또한 존경과 예의로 대변되어야 할 권리 혹은 자신의 삶과 조건에 관한 정보를 얻을 권리 같은 것이 거부되어졌을 때 생겨날 수 잇다. 예를 들면, 성인이 된 입양아가 자신의 배경과 친부모에 관한 정보가 거부되어졌거나 말기암 환자가 그의 병에 대한 적절한 정보가 주어지지 않았을 때 등이다.

옹호는 공식 체계에서는 더 많은 구조적인 힘이 존재할 가능성이 있으므로 비공식체계에서 보다는 공식 체계에서 더 유용하게 쓰인다고 볼 수 있다. 이런 이유로 예로 들게 되는 모든 사례가 공식 조직에서의 사례들이다.

이미 언급했듯이 옹호는 결코 처음부터 사용하면 안된다.

 

제 1수준 - 거부한 자원을 위해서 직접 항의하는 것. 옹호의 단순한 형태는 단호해지는 것이다. 가장 확실한 것은 당신이 얻고자 하는 것을 직접 요구하는 것이다. 그리고 욕구를 알게 하는 것이다. 원조를 효과적인 방법으로 요청하기도 전에 클라이언트에게 법적 대응하도록 충고하는 몇몇 사례관리자를 보았을 때 놀라지 않을 수 없었다.

단호함이란 아래 사항을 제공하라는 것이다.

1. 필요한 원조에 대한 분명하고 감정적이지 않은 진술

2. 그 원조를 구하기 위한 클라이언트 자신의 노력

3. 그 노력의 결과

4. 클라이언트 상황에서 원조를 받지 못하게 된 영향(effects)에 대한 진술

그 상황과 영향이 진술되어지면 당신은 제공자가 취해 주었으면 하는 해동에 대한 분명한 진술을 한다. 또한 왜 이 기관이 그 욕구에 반응할 수 있는 합리적인 기관인가라는 점을 설명한다. 이것을 아래 Consuelo Guaverra라는 여자 노인 사례에 잘 나타나 있다.

호스피스 사례관리자인 Candice는 클라이언트가 특이한 형태의 암으로 죽어가고 있다고 했다. 그 노인은 자신이 죽어가고 있다는 것은 알았지만 병이 어떻게 진전되고 있고 치료를 위한 선택은 어떤 것이며, 특히 그 각각의 치료가 갖고 있는 부작용은 어떤 것인지를 알지 못하고 있었다. 그녀의 병을 진단한 의사는 태도가 거칠은 매우 바쁜 전문의였다. 그래서 노인에게 만약 질문이 있으면 간호사에게 하라면서 호스피스 프로그램에 의뢰했다.

사례관리자가 전화했을 때 그는 자신은 모든 환자의 손을 잡아줄 시간이 없으며 그것이 당신의 일이 아니냐면서 전화를 끊었다. 결국 Candice는 병원 행정부에 말해 자신은 기꺼이 그 노인의 손을 잡아줄 수 있지만 그녀에게는 의사의 기술적인 노련함이 필요하다는 설명을 하는 동안 그 의사가 자신의 설명을 듣도록 만들었다. 또한 환자는 남은 그녀의 생애동안에 계획을 위해 의사로부터 확실한 설명이 필요하다고 말했다. 이 설명을 들은 후 그 의사는 편안해졌으며 환자, 사례관리자와의 삼자모임을 갖는 것에 동의했다.

이 접근의 열쇠는 비난하지 않은 확고함이다. 제공자가 협박이나 모호함이 없이 비교적 자유스럽게 자기 일을 할 수 있도록 했다는 것이다. 그리고 그 제공자로부터 원하는 반응을 분명히 기대할 수 있었다. 만약 당신의 반응이 분명치 않고 중심 쟁점으로부터 멀어지면 클라이언트 욕구에 지속적으로 초점을 맞추는 일이 필요하다.

 

제 2수준 - 특수한 지식을 이용하는 것. 때로는 기관의 정책이나 절차에 대한 지식을 이용하여 어떤 상황에 영향을 주는 것이 가능하다. 이런 지식은 제공자에게 클라이언트가 필요로 하는 원조가 기관의 지침 어디에 속하는지를 알려 주는데 사용할 수 있다. 당신의 클라이언트가 급히 집을 구해야 할 처지에 있어서 공공 주택을 신청했다고 가정해 보자. 그러나 클라이언트는 수요가 너무 많아 약 2년을 기다려야 빈집이 나올 것이라는 말을 들었다. 그 문제를 취급하는 담당 직원은 딱딱하고 무반응적이었다. 그러나 당신은 경험으로 학령전 자녀가 3명 혹은 그 이상이 있는 가정은 우선적으로 특혜를 준다는 그 기관 정책이 있다는 것을 알고 있었다. 클라이언트가 그 항목에 해당된다는 것을 알렸을 때 그 직원은 알아 보겠다고 했다. 일주일 정도가 지나도 반응이 없자 사례관리자는 그 규칙을 복사하여 공식적으로 재고를 요청하는 한편 서면답장을 요구하는 편지를 보냈다. 공식, 비공식적으로 돕는 기관에 대한 정책과 절차를 알면 알수록 당신은 클라이언트를 더 잘 옹호할 수 있다. 그러나 기관 규정집을 갖는 것이 쉬운 일은 아니다. 따라서 자신의 클라이언트 중 많은 사람들이 그 기관의 서비스를 이용할 것 같으면 초기에 그것을 구해 놓는 것이 최선의 방법이다. 때로 당신의 지도감독자나 기관장이 초청할 때도 더 나은 반응을 얻을 수도 있다.

 

제 3수준 - 더 높은 직위에 있는 사람에게 항의하는 것. 만약 저항이 계속되면 그 조직에서 큰 힘을 가지고 있는 담당자의 상관에게로 가는 것도 필요할 때가 있다. 공식 기관을 상대할 때는 당신의 지도 감독자에게 말해 그와 상대적인 지위에 있는 사람과 논의하도록 하면 더 좋은 결과를 가져올 수가 있다. 즉, 상대적으로 동일한 두 수준에 있는 사람들의 협상으로 옮겨가면 더 좋은 결과를 갖게 된다. 그들의 만남으로 인해 생기는 부산물로는 당신의 클라이언트를 위한 자원의 이용을 상례화하는 공식동의서를 만들어 낼 수도 있다.

 

제 4수준 - 불편 신고 절차를 이용하는 것. 타 기관의 불편 신고 절차를 잘 알고 있으면 기관내의 권위조직에 영향을 주어서 응락을 얻어내는 지식과 권위를 복합적으로 사용할 수 있다.

한 사례관리자에게 비만, 당뇨, 관절염을 앓고 있는 40대의 클라이언트가 있었다. 남편은 얼마 전 심장마비로 죽었다. 그는 생명보험에 가입하지 않아서 겨우 얼마 않되는 제향군인 연금만 받고 생활했다. 그녀는 정신적으로도 미성숙하고 매우 의존적이었다. 겨우 초등학교를 졸업했고 기술이 없을 뿐 아니라 평생 직업을 가져 본 적도 없었다. 더군다나 남편의 죽음으로 인한 우울증으로 거동도 잘 하지 못하는 정도였다.

그녀는 의사가 발급한 진단서를 기초로 장애인에게 혜택을 주는 사회보장 혜택 신청을 했다. 그러나 적격 여부 심사관은 그녀가 고용되지 못할 만큼 충분한 장애인이 아니라는 결정을 내려 사회보장금 지급을 거부했다. 그는 클라이언트를 면접조차 하지 않았었다. 사례관리자가 전화했을 때도 담당자는 재고해주기를 거부했으며 그녀가 충분한 장애자가 아니라는 말만 되풀이했다.

그의 지도 감독자도 역시 그 심사관을 자신이 직접 훈련시켰으며 그는 실수할 사람이 아니라는 말을 할 뿐 도움이 되지 못했다. 이와같은 요지부동의 상황에서는 공식 불편신고 과정을 통해 정식으로 행정적인 재고를 요구하는 것 밖에는 다른 대안이 없었다.

이 말은 온갖 서류를 준비하여야하며 준비되어야 했으며 더 많은 의사 진단서도 모아야 한다는 것을 의미한다. 어쨌던 결과적으로는 정식 공청회를 열었고 그 모임에서는 그 기관에 소속된 의사가 그 부인을 진찰하기로 결정했다. 이 과정은 거의 1년이란 시간이 걸렸지만 그 클라이언트는 신청한 시간부터 소급 적용하여 사회보장금을 지급받게 되었다.

어떤 원조자로부터 장기간의 원조를 받기를 기대한다면 중요한 결과를 낼 수 있는 사람에게 신고 접수를 하는 것이 좋다. 만약 특정 개인을 심하게 비판하면 다음에 당신의 클라이언트를 위해 호의가 필요할 때 어려움을 겪게 될 수가 있다. 반면 클라이언트를 위한 도움은 어떻게든 얻고 만다는 인상을 줄 수도 잇다. 만약 그 행동이 실패한다면 다음의 클라이언트들이 원조자들의 융통성 없음 때문에 서비스를 받지 못하게 될 것이다.

제 5수준 - 외부 권위에 항의하는 것. 만약 당신이 그 기관의 위계 체계나 불편 신고 절차를 통해서도 만족할 만한 서비스를 받지 못한다면 그 기관에 영향력을 행사할 수 있는 다른 기관에 그 문제를 가지고 간다. 때로 이러한 기관은 허가를 관장하거나 규칙을 정하는 기관일 수도 있다. 또는 그 기관에 자금을 제공하고 있는 기관일 수도 있다. 허가를 관장하는 기관의 어떤 사람이 클라이언트를 위한 호의적인 해결책을 위해 매개하거나 나아가서는 중재할 수도 있다. 이것이 실패하면 적절한 법과 행정규칙을 제시하여 응락을 받아낼 수도 있다.

외부 권위는 정부기관 혹은 그 기관에 조성된 기금을 제공하는 연합회일 수도 있다. 그들의 힘은 만약 사례관리자 혹은 당신 기관을 대표하는 사람으로서의 당신 역할을 알게 된다면 상당히 직접적인 영향력을 가질 수 있다. 이때도 당신은 지도감독자나 기관의 행정가를 상대기관과 일할 상대자로 이용할 필요가 있을 것이다.

지역사회 정신건강 분야에서 일하는 Elsie는 정신지체인 연합회의 일부인 주거 제공 기술훈련 워크샆에 입학을 원하는 Harry Vikittle씨의 사례관리자였다. Vikittle씨는 53세이며 발달 장애자로 최근 유럽사태를 피해 온 피난민이었다. 이제 일을 할 수 있도록 허락되는 영주권을 받게 되었으나 아직 시민권이 없다는 이유로 그 프로그램에 들어갈 수가 없었다. Elsie는 그 연합회의 지방사무실과 친숙했으며 지역사회 정신건강 분야 대표로 그곳 모임에도 참석하곤 했었다. 모임에서 합법적인 피난민들에 대한 장시간의 토론이 있었고 연합회 이사회에서 파난민들을 그 지역사회에 통합시키고 직업을 찾아주기 위해 보조할 것을 촉구했다는 것을 그녀가 기억해 냈다. 그녀는 그 모임의 의장을 맡았던 정신보건 영역 연합회 간부에게 전화하였고 Vikittle씨의 상황을 설명하였다. 그 간부는 알아보겠노라고 했다.

일주일 후 전화했을 때 그는 아직 반응을 얻지 못했으며 다시 노력해보겠다고 했다. 그녀는 감사하다고 하면서 2주일 후의 모임에서 만나자고 했다. 일주일 후 그녀는 그 워크샾으로부터 전화를 받았고 현재는 자리가 없으나 페스트 푸드점에서 지도감독을 받으면서 야간 작업을 할 수 있는 곳이 있다는 제안을 받았다. 고용주와 면접시간을 정하고 Vikittle씨와 통역자와 같이 갔다. 먼저 주말 동안만 곁에서 가까이 지켜보는 사람과 같이 일하는 것을 4주일 동안 지켜보겠다는 동의가 이루어 졌다. Elsie는 워크샾 관계자에게 감사의 편지를 보냈으며 연합회 지부장과 정신 보건 모임 의장에게도 복사본을 보냈다.

이 상황은 인내심을 가진 사례관리자, 사전 동의가 있었던 기관 그리고 주요 직책을 맡은 직원과의 연결이 있었던 좋은 환경을 통해 해결되었다. Elise는 이때 이미 자기 기관 밖의 가능성이 있는 자원과 연결성을 가지고 있었다는 것을 주목할 필요가 있다. 그녀는 자원을 요청했고, 추후관리를 했으며, 통역사를 찾았고, 이 모든 자원들이 잘 되도록 도왔다. 이 과정에서 그녀는 장래의 다른 가능성을 위한 자신의 자원망도 넓혔다.

제 6수준 - 법적 행동. 만약 그 서비스가 절대적으로 필요하거나, 합당한 서비스가 지속적으로 거부된 클라이언트 사례일 경우 법적 대응을 해야 할 수도 있다. 이것은 비용이 많이 들고 복잡한 마지막 수단으로서의 전략이다. 또한 기관장과 법조인에 의해서 확인되어야 하는 결정이다. 이러한 결정은 유사한 상황에 있는 집단이나 클라이언트를 위해서 근본적 해결책으로 적용되어져야 할 경우라야 한다. 금전적 비용 뿐아니라 기관 상호간 갈등이라는 측면에서 많은 비용이 든다.

높은 수준의 옹호 기법을 너무 자주 이용하는 것은 낮은 수준의 원조자로부터의 호의적 반응을 얻으려는 시도에 저항을 불러일으킨다. 반면 옹호를 아껴서 사용하면 장래에는 클라이언트를 위한 전체 수준의 서비스도 강화할 수 있다. 또한 클라이언트를 원조하고 지지하려는 당신의 다짐이 다른 원조자들에게도 경종이 된다.

분명한 것이 한가지 있다. 클라이언트, 표적기관 그리고 당신 자신이 취한 행동에 대한 구체적 기록이 필요하다. 그것은 어느 수준에서나 마찬가지이겠지만 특히 법적 절차를 활용하는 표적기관의 범위를 넘어서 외부의 신고 절차를 위해서는 더욱 필요하다.

 

사 례

아래의 사례는 본 장에서 논의되어졌던 많은 기법과 쟁점을 예시하고 있다.

Sylvia는 결혼한 백인 여성이다. 지난 10년간 정신병원을 드나들었으며 여러 종류의 정신분열병을 앓고 있다는 진단을 받았다. 고등학교 졸업장은 겨우 받았지만 한번도 직장을 가져 본 적이 없다. 5년전까지는 부모와 같이 살았었다. 그 당시 그녀는 재입원했으며 퇴원할 즈음 부모는 집에 데려가는 것을 거부했다. 그들은 딸의 행동을 자신들이 조절하기 너무 힘이 들고 딸이 이제는 좀 더 독립적이어야 할 시기라고 말했다.

성인을 위한 위탁가정이 그녀를 위해 마련되어졌고 지역사회 정신건강 사례관리자가 정해졌다. 첫 번 째 위탁가정 배치는 약 1년간 지속되었고 증세가 재발되어 병원으로 재입원되면서 끝났다. 몇 달 후 다시 퇴원하여 이번에는 다른 위탁가정으로 갔다. 이번에도 약 1년간 지속되었으며 제공자가 Sylvia를 데려가라고 요청해 왔다. 그녀의 행동이 그곳의 다른 거주자들에게 너무 방해가 된다는 것이었다. 그리하여 Sylvia는 지난 2년간을 지냈던 현재의 가정으로 옮겨졌다. 그녀는 지적이고 이해력도 있지만 매우 미성숙하게 행동한다. 원하는 것을 갖지 못하면 버둥거리고 떼를 쓰며 성질을 부린다. 이러한 행동은 매일 반복되었다. 그녀는 까다롭고, 요구만 하고 고집이 세다. 고의로 가정의 규칙을 무시하거나 그 규칙에 도전한다. 지난 몇 개월간 그녀는 위탁가정 제공자 Milly Jones에게는 정말 골치꺼리였다. 다른 거주자들이 Sylvia가 그들을 이용하고 공정하게 대하지 않는다고 정식으로 불평을 할 때까지 Milly는 그냥 참아 왔었다. 다른 거주자들이 몹시 화가나서 어떤 조처가 내려지던지 혹은 그녀가 다시 이사를 해야만 하는 상황이 되었다.

Milly는 그녀가 매우 이기적이고 협조하지 않는다고 했다. 그녀는 방을 치우지 않고, 침대에서 담배를 피우며 라디오를 지나치게 크게 틀어 놓는다. 남자 친구에게 장거리 전화를 하고는 그 요금도 내지 않았다. 아무에게도 말하지 않고 집을 나가 식사 때에도 오지 않고 밤늦어서야 들어왔다. 이러한 행동에 대해 Milly는 엄격했다. 가까이서 지켜보면서 규칙을 어길 때마다 지적했다. 방을 치우기 전까지는 식사를 하지 못한다든지 전화요금을 낼 때까지는 전화 사용도 금지시켰으며 어떤 때는 라디오도 여러날 동안 빼앗아 버렸다.

Sylvia가 병이 나서 치료를 받게 되었고 자신도 다른 곳으로 가고 싶다고 했다. Milly가 너무 엄하고 항상 소리지르며 비판만 한다는 것이다. 전화 사용이 금지 당하고 개인의 물건을 빼앗긴 것에 대해 분노하고 있었다. Milly 역시도 그녀를 떠나보내려고 하고 있었다. Sylvia가 다른 식구들을 너무 화나게 한다고 생각했다. 그 외에도 Sylvia의 공적 부조금 지급 관계에도 문제가 생겨 지난 3개월간 숙식비를 낼 수가 없었다. Sylvia의 행동과 돈문제는 너무 심각했다. 사례관리자는 이 지역에는 Sylvia를 받아줄만한 시실이 이제 얼마 없는데도 불구하고 그것마저도 너무 빨리 소모시켜버리는 것을 걱정했다.

Sylvia는 몇 일에 한 번씩 부모와 통화하며 2-3주일에 한 번씩은 그들이 방문한다. 그녀의 어머니는 너무나 수용적이며 아버지는 엄격하다. 그녀는 부모들 사이에서 한편에 대항하는 역할을 했다. 방문 후 부모로부터 얻을 것을 취하면 그녀는 화를 내고 행동이 왜곡되어 버린다.

사례관리자 외에도 Sylvia는 장애인들이 직업을 가질수 있도록 돕는 정부기관인 직업재활센터의 치료자와도 일하고 있었다. 그 치료자는 Sylvias가 좀더 건설적인 방법으로 자신의 감정을 표현할 수 있도록 도왔다. 낮시간 동안에는 그 센터에 머물렸는데 거기에서도 같은 문제를 갖고 있었다. 그곳 워커와도 잘 지내지 못하고 워커의 지도감독도 받지 않으려고 했다. 자급자족이 사례관리자의 장기목표였지만 지금 시점에서는 직업을 가질 수 있는 사람으로 여겨지지 않았다.

정신과 의사는 한 달에 한 번씩 그녀를 진찰하고 필요하면 약을 재조절한다. 간호사도 3개월에 한 번씩 본다. 그녀는 신체 상태는 대체로 건강하나 지난 2년간 20파운트나 살이 쪘고 요즘은 심한 두통이 시작되었다. 간호사는 Sylvia가 종합병원 의사를 만나 보고 운동도 많이 하고 식이요법도 해야 한다고 생각했다.

이 상황을 재고해보면서 사례관리자는 사례를 더 효과적으로 다루는데 있어서 너무 많은 장애가 놓여 있다는 생각을 했다. Sylvia와 함께 그녀는 그림 6-1과 같이 그녀의 삶에 관련이 있는 기관과 사람들과의 상호작용을 나타내는 에코맵을 만들었다.

Sylvia의 에코맵은 그녀의 장애와 현재 문제를 보여주었고 그것을 다룰 수 있게 했다. 둘이서 그녀가 필요한 원조를 얻고 효과적으로 이용하는데 있어서의 외부 장애물을 확인하였다.

* Sylvia와 Milly는 다른 곳으로 옮겨야 할지도 모를 정도로 위험한 심한 갈등을 겪고 있다.

* 부모가 그녀를 다루는 방법에 일관성이 없다.

* 공적부조 수혜 대상이었지만 3개월간 지급 받지 못해 위탁 가정에서 나가야 할지도 모르는 것에 대한 위협이 생겨났고 Milly의 불쾌감도 더 커지고 있었다.

* Sylvia의 행동을 어떻게 다룰 것인가에 대해 Milly와 치료자간에 동의하지 않는 점이 있었다.

* 부모, 치료자, Milly, 작업장 직원 모두가 그녀의 행동을 다루고 있지만 상호 동의나 계획이 없으므로 Sylvia의 혼돈에 도움이 안된다고 느끼고 있다.

* 정신과 의사는 아마도 이 모든 것을 모르고 있을 것이다.

* 의사의 진찰이 필요할지도 모르는데 한번도 의사를 본적이 없다.

* Sylvia는 그녀와 비슷한 나이의 사람들과 시간을 보낼 필요가 있다.

아래 문장은 사례관리자가 Sylvia를 돕기 위해 취할 수 있는 것들을 리스트로 만들어 놓은 것이다. 그러나 오직 한가지 가능성만 있는 것이 아니고 당신이 생각나는 것은 더 추가할 수 있는 것들도 있을 것이다.

 

연결 활동

* Sylvia의 행동을 논의하기 위해 정신과 의사와 만나는 것

* 신체검사를 위해 Syvia를 의사에게 의뢰하는 것

* 지역사회 센터와 교회에서 여흥 기회를 갖는 것에 대해 논의하고 더 많은 정보를 위해 그들 중 한, 두사람에게 연락을 취하는 것

 

협상 활동

* Milly로부터 Sylvia가 규칙을 지키지 않았을 때에 대한 동의를 만들어 내는 것

* Syvia를 돕기 위한 부모의 역할에 대한 협의를 위해 부모와 만나는 것

* 행동조절 계획을 세우기 위해 AFC 제공자와 자문하여 치료자를 연결하는 것

* 조정된 계획을 세우기 위해 사례 회의를 조직하는 것. 사례 회의는 Milly, 직업 재활 치료사, 작업장 지도 감독자, 정신과 의사, 간호사 그리고 필요시 부모를 포함시킨다.

 

옹호 활동

* 클라이언트가 수혜 자격이 되는 보조금을 제공받는데 성공하기 위해 공적부조 기관을 상대로 옹호 활동을 하는 것.

* 성인 위탁가정 허가 기관과 접촉하여 AFC 제공자와 함께 개입할 것을 요청하는 것.

이 사례는 연결하고, 협상하며 옹호하는 것을 이용하기 위한 다양한 방법을 제시했을 뿐 아니라 다른 원조자들이 어떤 일을 하는지를 알지 못하는 많은 다른 원조자, 주로 유급 직원 그리고 전문가가 있는 상황을 제시하고 있다.

 

 

요 약

본 장에서는 개인과 가정 생활이 환경과 일치되지 않을 때 양쪽의 균형을 회복시킬 수 잇는 실천적 쟁점에 초점을 맞추었다. 우리는 그들의 기본적 욕구를 만족시키고, 기회를 갖고, 다른 사람의 요구를 만족시키거나 변경시키기 위한 전략과 기법을 다루었다. 이러한 기법들은 아래에서 예시하고 있듯이 본 장의 주된 틀로 연속적으로 다루어졌다.

 

가장 강한 대면

옹호하는 것

법정에 가는 것

외부 권위를 이용하는 것

불편 신고 절차를 이용하는 것

지식과 권위를 이용하는 것

단호하게 요청하는 것

협상하는 것

요구를 수정하는 것

차이를 협상하는 것

모든 관심을 분명히 하는 것

서비스를 개별화하는 것

연결하는 것

서비스를 점검하는 것

클라이언트와 동반해가는 것

클라이언트를 코우치하는 것

제공자와 연락하는 것

자원을 찾는 것

가장 약한 대면

이 연속체는 사례관리자 편에서 보면 올라 갈수록 점점 더 많은 개입, 투자 그리고 위험이 따르게 된다. 우리는 가능하면 효과가 있는 가장 낮은 수준의 기법들을 사용하도록 권한다. 일반적으로 제일 아래서 시작해서 클라이언트가 원하는 것을 얻을 때까지 올라가면서 적용시킨다. 이런 활동들은 클라이언트도 역시 배울 수 있다.

제공자와 효과적으로 확실하게 연결되어지는 일련의 단계, 클라이언트 문제에 확실하게 반응하도록 만드는 방법, 그리고 최고의 제공자와의 관계를 강화시키는 방법들을 포함한 주된 기술들을 설명하고 있다.