유연성이 관리자를 비참하게 만드는 방법

직원들은 업무 방식에 대한 자율성을 점점 더 기대하고 있습니다. 그러나 하이브리드 및 원격 설정에서 성공하면서 많은 상사가 어려움을 겪고 있습니다. 

Vlada Randjelovic은 베오그라드에 기반을 둔 IT 회사에서 하이브리드 근무를 도입한 후 그의 생활이 훨씬 더 어려워졌다고 말합니다. Randjelovic은 직원 10명으로 구성된 영업팀을 관리했으며, 직원 중 절반은 사무실에서 일하고 나머지 절반은 집에서 일했습니다. "나는 결국 두 개의 세계를 가지게 되었습니다. 하나는 사무실에 있고 다른 하나는 원격입니다."라고 그는 설명합니다. "그들은 Zoom 회의를 통해서만 연결됩니다. 갑자기 같은 일을 하는 별도의 두 팀을 관리해야 했습니다.” 

새로운 작업 모델의 일상적인 실행을 구현하면서 Randjelovic은 자신의 윗사람과 그에게 보고하는 사람 모두에게서 발생하는 문제를 해결해야 했습니다. "중간 관리의 가장 어려운 점은 모든 것이 당신을 거쳐야 한다는 것입니다."라고 그는 말합니다. “최고 경영진은 유연한 솔루션을 제시할 때 중간 경영진에게 문제를 제기할 것입니다. 하이브리드가 선택되었지만 실행하는 것보다 말하는 것이 훨씬 쉬웠습니다. 일상적인 문제를 해결하는 것은 중간 관리자에게 맡겨졌습니다.” 

문제의 일부는 직원들의 기대치가 근본적으로 달라졌다는 것이라고 그는 말합니다. “팬데믹 이후 사람들은 근본적으로 변했습니다. 직원들은 급여, 유연성 및 원하는 방식으로 일할 수 있는 자유 측면에서 더 많은 것을 원했습니다. 회사의 변화에 ​​더욱 스트레스를 받고 민감해졌습니다.” 

또한 그는 직원들이 업무를 수행하는 방식, 시기 및 장소 에 대한 근본적인 변화를 통해 하이브리드 팀을 이끄는 것이 엄청난 도전임을 입증했다고 말합니다. "사람들이 유연하게 일하면서 하룻밤 사이에 의사소통 스타일을 바꿔야 했습니다."라고 그는 말합니다. “채용 프로세스를 다시 생각해야 했습니다. 결코 직접 만나지 못할 직원을 고용해야 했습니다. 완전히 원격으로 구성된 팀이 자연스럽게 자체 직장 문화를 구축한다는 사실을 받아들여야 했습니다. 그와 함께 모든 것이 빨라지고 강화되었습니다. 배우거나 실수할 시간이 줄었습니다. 그것은 스트레스, 과로, 소진의 원인이 되었습니다.” 

많은 관리자들이 실제로 새로운 업무 환경에서 어려움을 겪고 있습니다. 2022년 10월 미국 싱크탱크인 미래 포럼(Future Forum)이 지식 노동자 10,766명을 대상으로 실시한 설문조사에서 경영진 은 지난 1년 동안 업무 관련 스트레스와 불안이 40% 증가했고 일과 삶의 균형이 20% 악화되었으며 직업 만족도가 15% 감소 했다고 보고했습니다. 이러한 경향은 중간 관리자들 사이에서 특히 두드러졌는데, 대규모 조직의 관리자들은 일과 삶의 균형에서 가장 낮은 점수를 보였고 스트레스와 불안 수준은 가장 높았습니다. 

이 수치는 많은 상사가 변화하는 직원의 기대치와 작업 패턴을 처리하는 데 어려움을 겪고 있음을 시사합니다. 직원들은 근무일과 작업 모델에 대한 더 큰 자율성을 압도적으로 즐겼지만 관리자는 전례 없는 작업장 전환을 통해 팀을 이끌면서 적응하는 데 어려움을 겪었습니다.

 

하이브리드 및 원격 모델로의 전환 문제는 중간 관리자의 부담을 가중시켰습니다(제공: Getty).

'가운데 끼어' 

조직 내에서 중간 관리자는 일반적으로 조직의 임원과 직원 사이에 앉습니다. 팬데믹 이전에도 이것은 어려운 위치에 있을 수 있습니다. 그들은 역사적으로 노동력 에서 가장 행복하지 않은 순위에 속합니다 . 

Carnegie Mellon University의 Tepper School of Business의 조직 행동 및 공공 정책 교수인 Denise Rousseau는 “이름에서 알 수 있습니다. 미국 피츠버그 "전통적으로 어려운 역할이었습니다. 직원과 고위 리더로부터 오는 상충되는 피드백에 따라 행동해야 합니다." 

팬데믹이 닥쳤을 때 중간 관리자의 업무는 더 어려워졌습니다. 그들은 팀에 대한 감정적 영향을 처리해야 할 뿐만 아니라 사실상 하룻밤 사이에 원격 작업을 가능하게 하는 방법을 찾아야 했습니다. Rousseau는 "사람들이 수십 년 동안 작업장에서 정보를 전달하고, 조정하고, 공유했던 프로세스가 갑자기 정비되어 관리자가 알아내도록 남겨졌습니다."라고 말합니다. 

전염병이 약해지면서 중간 관리자들은 직장이 운영을 중심으로 전환함에 따라 지속적인 압력에 직면했습니다. 경영진이 인기 없는 사무실 복귀 명령 이나 하이브리드 근무 정책 을 구현하도록 요청하는 것은 바로 이러한 리더들입니다 . 많은 경우 관리자는 반대 방향으로 당기는 양측 사이에 끼어 있습니다 . 많은 근로자가 자율적 설정을 유지하기를 원하지만 일부 상사는 사무실 복귀 를 촉구했습니다 . 캘리포니아에 본사를 둔 퓨처 포럼(Future Forum)의 헬렌 쿠프(Helen Kupp) 수석 이사는 “그들은 중간에 끼어들 수 있으며, 유연 근무에 대한 직원들 사이의 요구에 대해 경영진이 자신의 작업 모델에 대해 말하는 불확실성과 균형을 맞춰야 합니다. 

Rousseau는 중간 관리자가 유연한 팀을 이끄는 데 어려움을 겪을 수도 있다고 말합니다. 이전에 사용했던 방법은 더 이상 사용할 수 없습니다. "유연한 근무를 위해서는 관리자가 연결을 구축하고 작업을 평가하며 직원의 상황을 모니터링할 수 있는 행동, 프로세스 및 시스템의 변화가 필요합니다."라고 그녀는 덧붙입니다. "그러나 관리자가 지원을 제공하고 업무를 평가하도록 훈련받은 방식은 바로 앞에 있는 사람과 정보를 주시해야 합니다." 

Rousseau는 사무실 설정과 비교할 때 화면을 통해 팀을 참여시키고 이끄는 것이 훨씬 더 어려울 수 있다고 말합니다. “관리를 하려면 종종 다른 사람이 어떻게 생각하는지 생각해야 합니다. 이는 이전에 함께 일한 적이 있는 사람에 대한 가정을 기반으로 합니다. 그러나 유연 근무와 신뢰의 문화 속에서 업데이트가 필요합니다. 그리고 동료들이 직접 만나지 않는 분산된 팀 간에 신뢰를 구축하는 데 더 오래 걸립니다.” 

이 모든 것은 전염병 이전보다 지금 중간 관리자에게 훨씬 더 많은 것을 요구하고 있음을 의미합니다. "Covid-19 이전의 관리자와 오늘날의 관리자는 완전히 다릅니다."라고 Randjelovic은 말합니다.

중간 관리자는 자신이 직면한 문제를 처리할 수 있는 교육과 기술을 항상 보유하고 있는 것은 아니라고 전문가들은 말합니다(제공: Getty).

그들이 대처하기 위해 고군분투하는 이유

많은 중간 관리자는 직면한 새로운 문제에 대해 준비가 되어 있지 않을 수 있습니다. 이론상 관리자는 리더십의 강점에 따라 승진하지만 실제로는 회사에 대한 충성심이나 일상 업무 능력에 대한 보상으로 고위직에 오르는 경우가 많습니다. 

Kupp은 "실제로 관리자는 어려운 기술 때문에 자신의 역할을 수행하는 경우가 많습니다."라고 말합니다. "그러나 특히 유연 근무를 통해 좋은 관리자가 되려면 분산된 팀 간의 연결, 문화 및 소속감 구축과 같은  부드러운 기술 에 중점을 두어야 합니다 ."

현재 일부 관리자는 소프트 스킬 집중 과정을 경험하는 동시에 일상 업무량도 처리해야 합니다. Randjelovic은 “하이브리드 작업은 직원으로서 개인 차원에서, 그리고 관리 차원에서도 도전 과제가 됩니다.”라고 말합니다. "회사 문화를 업데이트하고, 팀을 위한 온라인 루틴을 설정하고, 완전히 새로운 차원에서 그들을 신뢰해야 합니다." 

또한 경영진이 계속해서 하이브리드 설정을 미세 조정하는 동안 중간 관리자는 절실히 필요한 조직적 지원 없이 자신을 발견할 수 있습니다. "팬데믹 이전에도 관리자는 역할에 대한 지원이 부족한 경우가 많았습니다."라고 Kupp는 말합니다. "유연한 근무는 관리로의 전환을 어렵게 만드는 문제를 심화시켰습니다. 성공적인 관리자가 되기 위해서는 더 많은 도움, 교육 및 재정의가 필요합니다." 

종종 조직의 도움 없이 진화하는 정책과 규범을 처리해야 하는 상황에서 많은 관리자가 스트레스를 받고 불만을 느끼는 것은 놀라운 일이 아닙니다. Kupp은 “그들은 유연한 근무를 성공적으로 만드는 데 핵심이 되어야 하지만 대신 경영진과 직원이 유연한 근무에서 원하는 것 사이의 줄다리기에 갇혀 있습니다.”라고 말합니다.

중간 관리자가 된다는 것은 중개인이 된다는 것을 의미합니다: 모든 사람의 문제는 당신의 것이 됩니다 - Vlada Randjelovic

샌프란시스코에 본사를 둔 LinkedIn의 최고 인사 책임자인 Teuila Hanson은 회사에서 여전히 프리젠티즘에 집착하는 자신을 발견한 관리자가 하이브리드 팀을 이끄는 데 어려움을 겪을 가능성이 더 높다고 말합니다. "업무가 신뢰에 관한 대화보다 누가 사무실에 들어오는지 여부를 모니터링하는 것이 더 중요할 때 관리자에게는 더 어려워집니다."

 

장기적인 그림  

분산 및 원격 팀을 관리하는 데 어려움이 남아 있지만 원격 및 하이브리드 작업은 사라지지 않습니다. 이것은 회사가 비참하거나 스트레스를 받는 중간 관리자를 도울 방법을 찾아야 한다는 것을 의미합니다. 

Hanson은 관리자가 유연한 팀을 이끌기 위해서는 새로운 교육이 필요하다고 믿습니다. “이전에는 하이브리드 팀 관리에 대한 과정이 많지 않았습니다. 대면 작업과 관련하여 어떤 대화를 해야 하는지 또는 실생활에서 결코 만나지 않을 사람을 관리하는 방법을 아는 것입니다. 쉽지 않습니다. 2019년에 비해 오늘날의 관리자라면 확실히 당신의 직업은 더 도전적입니다.” 

그러나 Kupp은 유연성을 둘러싼 고용주와 직원 간의 줄다리기가 점차 완화되어 잠재적으로 중간 관리자의 부담이 줄어들 것이라고 예측합니다. 시장 수요는 유연한 근무가 유지될 것임을 의미하므로 고용주는 궁극적으로 자리를 양보해야 할 것이라고 그녀는 말합니다. “우리는 직원들이 유연성을 원 하고 현재 직업이 유연성을 제공하지 않는 경우 기꺼이 걸을 것임을 알고 있습니다. 따라서 현재 우리가 보고 있는 것은 단기적인 성장통일 가능성이 높습니다.”  

한편 Randjelovic은 공식적인 시스템이 더 널리 채택되면 유연한 팀을 관리하는 것이 더 즐거워질 것이라고 믿습니다. “팬데믹이 처음 발생하고 모든 것이 온라인으로 전환되었을 때 관리자들은 회사 문화와 프로세스를 변경할 필요가 없다고 믿었습니다. 우리는 모든 것에 대한 온라인 대안이 필요했습니다. 이제서야 기업이 빠른 해결책을 찾기보다 적응해야 한다는 사실을 받아들인 것 같습니다.” 

그는 새로운 도전을 위해 경영진을 떠난 후 현재 HR 회사의 비즈니스 컨설턴트로 일하고 있습니다. 그러나 그는 미래에 다시 관리할 가능성을 배제하지 않았습니다. 모든 도전에 대해 전염병을 통해 하이브리드 팀을 이끌면서 그가 앞으로 나아갈 수 있었던 기술을 얻었습니다. "중간 관리자가 된다는 것은 중개인이 된다는 것을 의미합니다. 모든 사람의 문제는 귀하의 문제가 됩니다."라고 그는 말합니다. "하지만 도망치는 것은 도전이 아닙니다. 저는 개인적으로 온라인 및 대면 커뮤니케이션에서 큰 발전을 이루었습니다."