'생산성 편집증' 관리자는 흔들 수 없다

직원들이 재택 근무를 시작한 지 몇 년이 지난 후에도 관리자는 팀이 사무실 밖에 있을 때 긴장을 늦추지 않는다는 사실을 여전히 확신하지 못하고 있습니다. 2년 반 이상 동안 많은 인력이 원격으로 일했습니다. 많은 경우에 지식 근로자는 원격 및 하이브리드 환경에서 생산성을 유지할 수 있었고 완전히 대면하고 전염병이 발생하기 전의 작업 패턴 으로 의 대규모 복귀는 대부분 포기되었습니다.

그러나 20,006명의 글로벌 지식 근로자를 대상으로 한 2022년 9월 Microsoft 설문 조사에 따르면 많은 관리자가 여전히 원격으로 일하는 직원을 신뢰하는 데 문제가 있습니다. 실제로 리더의 85%는 하이브리드 업무로의 전환으로 인해 직원의 생산성에 대한 확신이 어려워졌다고 말합니다 . 직원의 87%는 자신이 잘 수행하고 있다고 보고하지만 고용주의 12%만이 자신의 팀이 생산적이라고 완전히 확신한다고 말합니다. 

이러한 단절은 '생산성 편집증'이라고 불립니다. 근로자가 시간을 투자하더라도 상사가 눈에 보이지 않으면 이를 믿지 않을 것이라는 생각입니다. 

이 신뢰 부족은 놀랍습니다. 관리자들이 직원들이 사무실 밖에서 생산적으로 일할 수 있다는 확신을 갖지 못한다면, 몇 년이 지난 후에도 이러한 감정을 바꾸기가 매우 어려울 것입니다. 그러나 전문가들은 상사가 생산성을 평가하는 방법을 재구성하여 이를 파악해야 한다고 말합니다. 많은 기업에서 하이브리드 및 원격이 미래라는 것이 분명하기 때문입니다.     

 

'아이디어보다 시간 추적이 더 쉽다'

전염병으로 인한 폐쇄를 통해 수백만 명의 지식 근로자가 집에서 업무를 잘 수행할 수 있었습니다. Covid-19 제한이 완화되면서 상사들은 팬데믹 이후의 업무 구조를 도입하기 시작했습니다. 금융과 같은 일부 산업은 정규직 복귀를 의무화했지만 많은 부문은 하이브리드 일정에 착수했습니다.

이러한 하이브리드 작업으로의 전환은 일반적으로 직원의 선호도와 일치합니다. 2022년 6월 갤럽이 원격 근무가 가능한 미국 직원 8,090명을 대상으로 실시한 연구에 따르면, 60%가 장기 하이브리드 배치를 원합니다 . 런던에 소재한 컨설팅 회사 Gartner의 HR 프랙티스의 연구 이사인 Alexia Cambon은 "직원들은 더 이상 유연성을 특권이 아니라 권리로 생각합니다."라고 설명합니다. "일하는 방법, 시간, 장소가 매일 결정되는 엄격한 시스템에서 모든 사람이 잘 일하는 것은 아닙니다."

작업이 물리적으로 보이지 않으면 더 빨리 완료되어야 한다고 생각하기 쉽습니다 - Ayelet Fishbach

근로자들 사이에 유연성에 대한 일반적인 요구가 있었지만 고용주가 이를 항상 동등하게 충족시키지는 못했습니다. 경우에 따라 사직서 와 고용 위기가 닥치자 뒷자리에 있는 상사들이 하이브리드 일정을 도입했습니다. Cambon은 "조직에서 정규직 복귀를 요구했을 때 많은 직원이 거부하거나 심지어 그만두는 것을 보았습니다."라고 말합니다. “근로자들은 특히 2년 넘게 재택근무를 하면서 높은 생산성과 성과를 낸 후에 유연성을 철회하는 것에 대해 잘 반응하지 않았습니다.”

그 결과 많은 상사들이 직원들에게 선택이 아닌 양보로 공식적인 하이브리드 근무 정책을 도입했습니다. 그러나 새로운 작업 세계에서는 익숙한 사고 방식이 남아 있습니다. "대부분의 관리자는 여전히 생산성을 평가할 때 오래된 시각적 단서 를 찾는 경향이 있습니다 ."라고 Microsoft UK의 선임 이사인 Nick Hedderman은 말합니다. "그들은 단순히 복도를 걷거나 회의실을 지나치면서 열심히 일하는 사람을 물리적으로 '볼' 수 있는 데 익숙합니다." 

지식 작업은 일반적으로 결과 기반이지만 관리자는 전통적으로 책상에서 보낸 시간으로 직원의 생산성을 측정했습니다. "시간은 측정하기 쉽기 때문에 생산성을 측정하는 가장 일반적인 척도입니다."라고 University of Chicago Booth School of Business의 행동과학 교수인 Ayelet Fishbach는 설명합니다. "직원의 아이디어 품질보다 사무실에서 일하는 시간을 추적하는 것이 더 쉽습니다." 

또한 사람들이 물리적으로 존재하는 사람들에게 더 큰 신뢰를 주고자 하는 타고난 충동이 있다고 Fishbach는 말합니다. 이는 관리자가 원격 근무 팀 간에 일어나는 활동에 대해 더 의심하도록 고정되어 있음을 의미합니다. “직원과 지속적으로 상호 작용하는 대면 작업과 비교할 때 관리자는 작업이 원격으로 작업하는 데 걸리는 시간을 알기가 더 어렵습니다. 작업이 물리적으로 보이지 않으면 더 빨리 완료되어야 한다고 생각하기 쉽습니다.”

고용주와 직원이 대부분의 작업을 수행하는 장소 사이의 격차가 이를 심화시킨다고 Cambon은 말합니다. 전자의 보다 관계적인 역할은 일반적으로 대면 환경에 적합하지만, 깊고 집중적인 작업에 대한 빈번한 요구는 원격 설정에 더 적합할 수 있습니다. 그녀는 “리더가 직장에서 경험하는 것은 팀과 같지 않습니다. 리더십의 정체성은 종종 사무실에서 보여지는 것으로 마무리됩니다. 그러나 많은 근로자들에게 직장은 바뀌었습니다. 사무실은 연결과 사교를 위한 곳이고 집은 이제 업무를 수행하는 곳입니다.”

일부 관리자는 직원이 더 많은 유연성을 추구하더라도 일과 노력을 믿어야 한다고 생각합니다(제공: Getty).

편집증이 끝날까요?

팀이 원격으로 작업할 때 의존할 대면 신호가 없기 때문에 일부 상사는 대신 출력을 측정하기 위해 디지털 도구로 눈을 돌리고 있습니다. "일부 분기의 반응은 손실된 것을 다시 만드는 것이었습니다. 이것이 조직 에서 모니터링 을 구현하는 이유입니다."라고 Cambon은 말합니다. "더 많은 신뢰를 필요로 하는 가시성이 낮은 세상에 적응하기보다는 단순히 새로운 수단을 통해 그 가시성을 되돌리려고 노력하고 있습니다." 

그러나 이러한 종류의 조사는 근로자에게 피해를 줄 수 있습니다. Hedderman은 “직원들이 그 어느 때보다 더 열심히 일하고 있습니다. 그는 Microsoft 데이터를 인용하여 전염병 이후 주당 회의 수가 153% 증가했으며 직원의 42%가 회의 중에 업무를 멀티태스킹한다고 말했습니다. “그들은 또한 그들이 일하고 있다는 것을 '증명'해야 한다는 압박감을 느끼고 있다고 보고했습니다. 이러한 모든 위험이 결합되어 하이브리드 작업을 지속 불가능하게 만듭니다.” 

생산성 편집증을 끝내려면 관리자의 역할이 재정의되어야 한다고 Cambon은 말합니다. 그녀는 그들의 기능이 작업자의 시간과 같은 입력 모니터링에서 결과 기반 관리로 전환되어야 한다고 믿습니다. "미시적인 관리 대신 원격 근무 팀 간의 대화를 촉진하고 직원에게 적합한 하이브리드 일정을 설계하고 조직 목표에 대한 명확성을 제공하는 것이 목표여야 합니다." 

결과 기반 관리는 커뮤니케이션에 중점을 두고 있다고 Fishbach는 말합니다. 목표는 양적 입력 수집에서 질적 출력 측정으로 이동합니다. “사람을 사람으로 대하는 것입니다. 시간을 추적하는 대신 관점을 이해하는 것입니다. 직원이 프로젝트에 대해 어떻게 느끼는지, 더 많은 도움이 필요한지, 조직과 연결되어 있다고 느끼는지 여부입니다.” 

그러나 일부 보스는 이러한 변경에 저항할 수 있습니다. Fishbach는 결과 기반 관리를 위해서는 고용주가 통제를 포기해야 한다고 덧붙입니다. "훌륭한 관리는 직원을 놓아주는 것입니다. 직원에게 목적지와 예상 기준을 제공하지만 거기에 도달하기까지의 여정은 고려하지 않습니다."

대부분의 관리자는 여전히 생산성을 평가할 때 오래된 시각적 단서를 찾는 경향이 있습니다 - Nick Hedderman

이러한 배치는 신뢰를 중심으로 이루어지며 원격 및 하이브리드 환경에서는 달성하기 더 어려울 수 있다고 Fishbach는 말합니다. “서로 한 번도 만난 적이 없는 직원 세대가 점점 늘어나고 있습니다. 대인 관계가 없으면 의심의 문화가 생길 수 있습니다. 우리는 우리가 알고 상호 작용하는 사람들이 최선을 다하고 있음을 볼 때 더 신뢰할 수 있습니다.”

경영 관행을 재고하는 것은 기업과 산업에 따라 다를 것입니다. 예를 들어 수십 년의 관행에 얽매이지 않은 고용주는 결과 기반 사고로 더 빠르게 전환할 수 있습니다. 운영 중인 물류도 있습니다. 더 적은 수의 프로세스와 계층 구조가 이미 있는 소규모 회사는 하이브리드 작업 패턴을 더 잘 지원하는 새로운 리더십 스타일로 더 쉽게 전환할 수 있습니다.

그러나 이 과정에는 시간이 걸릴 것으로 보입니다. 리더와 직원이 원격 환경에서 결과를 인식하는 방식의 차이를 감안할 때 일부 기업의 생산성 편집증이 하이브리드 작업을 완전히 축소할 수 있는 위험이 있습니다. 그러나 지친 관리자가 직원을 사무실로 다시 불러들인다면 일부 직원을 몰아낼 수 있습니다. "유연성을 제공하는 많은 조직에서 직원들은 이제 자율성에 대한 요구 사항이 충족되지 않으면 다른 곳으로 갈 것이라고 기본적으로 믿고 있습니다."라고 Cambon은 말합니다. 

틀림없이 생산성 편집증은 관리자가 새로운 업무 세계에 적응하는 데 실패했음을 나타냅니다. Hedderman은 현명한 고용주가 변화하는 방법, 편견에 맞서 싸우는 방법, 좋은 업무 성과를 평가하는 방법을 재구성하는 방법을 배울 것이라고 믿습니다. 

“궁극적으로 오늘날 직원들이 직장에서 추구하는 것은 유연성을 구현하는 곳입니다. 근무 시간이 아닌 결과를 측정하는 신뢰의 문화”라고 그는 말합니다. "장기적으로 번성하기 위해 리더는 생산성 편집증을 극복하고 회사와 직원을 위한 신뢰와 권한 부여의 문화를 구축하기 시작해야 합니다."