젊은 노동자들이 프레젠티즘을 떨칠 수 없는 이유

변화된 직장 세계에서도 상사에 비해 후배들은 유연하게 일할 가능성이 훨씬 낮습니다. 왜요? 그러나 최근 일부 데이터에 따르면 이러한 근무일 유연성은 대부분 관리자에게만 제공될 수 있습니다. 디지털 작업 허브 Qatalog와 소프트웨어 개발 플랫폼 Gitlab이 실시한 2022년 7월 미국과 영국의 지식 근로자 2,000명을 대상으로 한 연구에 따르면, 임원의 74%가 자신의 시간표에 따라 일할 수 있다고 합니다 . 직원 . 이것은 시간을 통제하고 동시에 일할 수 있는 사람들과 그렇지 않은 사람들 사이에 극명한 대조가 있을 수 있음을 시사합니다.

유연성이 모든 수준의 근로자를 위한 옵션일 때 기업 이 인력 생산성 및 웰빙 증가 의 혜택을 받는다는 점을 감안할 때 이러한 결과는 흥미롭습니다 . 전문가들은 이러한 격차를 수년간 젊은 근로자들을 괴롭혀온 프리젠티즘과 연결합니다. 원격 근무 또는 하이브리드 세계에서 이는 더 많은 고위 동료에게 주어지는 자율성을 누리기보다는 전통적인 근무 시간 동안 온라인이나 의자에 앉아 있는 것을 의미합니다.   그러나 더 많은 하급 근로자가 '정상적인' 시간에 갇힌 자신을 발견함에도 불구하고 자신만의 시간표를 설정할 수 있는 자유가 왜 고위 근로자에게 특권이 되는가? 이 격차가 좁을 수 있습니까, 아니면 직장 내에서든 집에서든 상관없이 경력 사다리의 처음 몇 단계에서 이것을 추진하는 프레젠티즘이 단순히 피할 수 없는 것입니까? 

 

프레젠티즘이 주니어를 휘젓는 방법 

 

어떤 면에서 프레젠티즘은 산업 시대의 유물입니다. 공장 사장은 현장에 근로자를 필요로 하고 가시적인 산출물로 생산성을 평가했습니다. 사무실 문화가 성장하고 출력물을 식별할 수 없게 됨에 따라 컴퓨터에서 보내는 시간 이 늘어나 생산성을 상징하게 되었습니다. 

유니버시티 칼리지 런던(University College London)의 경영 심리학 교수인 토마스 차모로-프레무직(Tomas Chamorro-Premuzic)은 "더 이상 성과를 평가하거나 직원들에게 동기를 부여하는 데 적합한 접근 방식이 아니었음에도 불구하고 우리는 예전부터 프레젠티즘을 고수했습니다."라고 말합니다. 직원들은 외모를 기준으로 작업자의 생산성을 평가하는 데 익숙해진 반면, 작업자는 인상 관리에 초점을 맞추는 방법을 배웠습니다.

후배 노동자는 지위, 연공서열, 신용을 얻어야 한다 - Tomas Chamorro-Premuzic

그러나 일을 '수행'해야 한다는 이러한 압력은 항상 후배들에게 편향되어 왔습니다. Chamorro-Premuzic은 "상급 근로자가 경력 자본을 축적했지만 젊은 직원이 눈에 띄고 자신을 증명해야 하는 부담이 더 큽니다."라고 말합니다. 주니어 근로자는 경력에서 '해내는 것'과 긍정적인 평판을 개발하는 데 더 집중할 가능성이 더 높다고 그는 말합니다. 이것은 종종 '좋은' 후배 직원이 해야 할 일에 대한 인식을 따르는 것을 의미합니다. 

Chamorro-Premuzic은 프레젠티즘이 대체로 신뢰에 관한 대화라고 믿습니다. 근로자는 더 많은 자율성을 위임받기 전에 더 많은 고위 동료의 신뢰를 얻어야 합니다. “인간은 본질적으로 위계질서적입니다. 새로 온 사람이라면 밑바닥부터 시작해야 합니다.”라고 그는 말합니다. “이것은 변하지 않을 것이므로 후배 근로자는 지위, 연공서 및 신용을 얻어야합니다. 일종의 입문서처럼 모든 사람이 동일한 테스트를 받습니다.” 

뉴욕에 기반을 둔 Gitlab의 선임 전략 및 운영 관리자인 Jessica Reeder는 신뢰와 프리젠티즘 사이에 관계가 있다는 데 동의하면서 낮은 수준의 역할에 더 큰 프리젠티즘 압력이 가해지고 있다고 말했습니다. "임원들이 회사에 투자하고 있고 아무도 그들이 일하고 있는지 확인할 필요가 없지만 최근 졸업생이 반드시 자신의 일에 대해 같은 동기나 열정을 가지고 있지는 않다고 가정합니다."

하지만 후배들을 좋은 일꾼이나 나쁜 일꾼으로만 믿는 것은 아닙니다. 어떤 경우에는 조직에서 젊은 직원이 문화 에티켓, 전문 네트워크 및 전문 용어 습득과 같이 더 많은 독립성을 갖기 전에 업계의 모든 측면을 배우기를 원합니다.

많은 회사 문화에서 후배들은 더 큰 자율성을 얻기 전에 자신이 신뢰할 수 있음을 증명해야 합니다(Credit: Getty).

증가하는 유연성 격차

 

디지털 시대에 프리젠티즘은 온라인으로 이동했습니다. 직원들은 이메일, Zoom 및 메시징 플랫폼에서 거의 일정한 가용성을 위해 사무실에서 심야 시간을 바꿨습니다. 그러나 팬데믹으로 촉발된 원격 근무의 증가로 인해 근무 일정을 조정할 수 있는 관리자와 지속적으로 가용성을 보여야 하는 하급 직원 사이에 더 큰 신뢰 격차가 생긴 것 같습니다. 

영국 리즈대학교 경영대학원 부교수인 헬렌 휴즈는 재택근무를 하는 젊은 사람들이 이제 자신이 일하고 있다는 것을 보여줘야 한다는 압박감이 더 커질 수 있다고 말했습니다. "프레젠티즘은 후배 근로자를 위한 코비드 이전에 분명히 존재했지만 다르게 나타났습니다. 관리자는 직원을 더 쉽게 볼 수 있었고 후배 근로자는 행동하는 방법에 대한 작업 환경에서 롤 모델과 신호에 더 쉽게 액세스할 수 있었습니다." 

그러나 이제 Hughes는 하급 직원들이 변화된 환경에서 일하고 있다는 것을 어떻게 보여줘야 할지 혼란스러워 할 수 있다고 말합니다. “경력 초기에는 원격 근무 환경에서 관리자와 대화에 접근하는 것이 더 어려울 수 있습니다. [젊은 근로자]는 자신이 바쁘다는 것을 증명하는 방법을 모를 수 있으므로 하루 종일 컴퓨터에 앉아 있고 즉시 이메일에 답장하여 고용주에게 항상 일할 수 있음을 보여줍니다.” 

프리젠티즘은 모니터링 을 실천하는 근무 문화에서도 나타날 수 있다고 Hughes는 말합니다. “그런 경우, 하급 직원들은 하루 종일 추적에 지쳐 점심을 먹으러 갈 수도 없고 책상을 떠날 수도 없을 정도로 지쳐갑니다.”

또한 하급 근로자는 동료 중 하루 중 많은 시간 동안 결석한 것으로 보이는 유일한 사람인 경우 유연하게 일할 수 없다고 느낄 수 있습니다. 한 사람은 자신의 시간 동안 선택을 하고 다른 사람은 선택하지 않으면 긴장이 생길 수 있다고 Hughes는 말합니다. 또한 젊은 근로자는 모든 동료가 표준 시간에 근무하는 경우 유연성을 요구하면 자신의 약속에 대해 부정적인 인식으로 이어질 수 있다고 생각할 수 있습니다. 

근로자는 경력 사다리에서 한두 단계 올라간 후에야 더 유연하게 일할 수 있는 권한을 얻을 수 있습니다. 그들은 일반적으로 승진을 통해 경력 자본 을 축적함에 따라 점차적으로 근무 시간 동안 어느 정도 자율성을 가질 수 있는 문턱을 넘어선다고 Chamorro-Premuzic은 말합니다.

비동기 작업은 지위에 따른 특혜가 되어서는 안 됩니다 – Jessica Reeder

그 임계값이 정확히 어디에 있는지는 회사마다 다르며 직원에게 전달하는 방법도 다릅니다. Chamorro-Premuzic은 근로자에 ​​대한 고용주의 인식 가치와 경력 상태에 많은 영향을 받는다고 덧붙입니다. "직원이 타이트한 시장에서 최고의 인재로 여겨진다면 고용주는 양보하고 융통성을 발휘할 가능성이 더 큽니다."

 

변화가 쉽지 않은 이유

 

Reeder는 젊은 직원이 유연한 근무 시간을 특권으로 '얻어야' 한다는 생각이 잘못되었다고 생각합니다. 그녀는 “비동기 작업은 지위와 함께 오는 특혜가 되어서는 안 됩니다. "모든 직원은 지금 최선을 다할 수 있는 권한을 부여받아야 합니다." 

그녀는 프레젠티즘이 후배들에게 부당한 부담을 가한다고 믿는다. 그녀는 "작업의 질에 초점을 맞추기보다 스트레스를 받는 것처럼 보이도록 하세요."라고 말합니다. "후배 직원은 더 많은 지원, 교육 및 네트워킹 기회가 필요할 수 있지만 [프레젠티즘을 통해] 직원을 모니터링하는 회사는 업무 능력을 약화시키는 신뢰 부족을 보여줍니다." 

그러나 후배 동료와 비교하여 더 많은 고위 직원에게 제공되는 유연성 간의 격차를 줄이는 것은 간단하지 않습니다. 어떤 경우에는 프레젠티즘이 반드시 후배 직원에게 강요되는 것은 아닙니다. 오히려 근로자는 직업 목표를 달성하기 위해 프리젠테이션을 지속할 수 있습니다. Hughes는 "프레젠티즘에는 평판을 구축하는 측면이 있을 수 있습니다. 젊은 근로자는 증명할 무언가가 있다고 느끼고 더 많은 작업을 수행할 수 있도록 합니다."라고 말합니다.

또한 시니어 역할과 주니어 역할의 차이는 일반적으로 유연성에 영향을 줍니다. Hughes는 경험이 많은 직원이 상대적으로 경력을 쌓은 신입사원보다 항상 일정을 더 많이 결정할 가능성이 높다고 믿습니다. “관리자는 근무 시간에 관계없이 더 큰 의사 결정 권한을 가지고 있습니다. 그들은 더 확고하고 이미 명성을 얻었으며 감독과 모니터링이 덜 필요합니다.” 

따라서 프리젠티즘은 작업 계층에 뿌리를 내리고 하이브리드 및 원격 작업 패턴으로 증폭되는 체계적인 문제입니다. 품질 기반 측정이 없으면 직원 산출물을 추적하는 기본 방법은 직장에서 보내는 시간을 측정하는 것입니다. 그리고 경력 사다리의 특성으로 인해 항상 젊은 근로자에 ​​대한 면밀한 조사가 있을 가능성이 있습니다.  

그러나 다른 직급의 근로자들 사이의 '유연성 격차'를 좁히는 것이 어려운 일처럼 느껴지더라도 Hughes는 고용주가 근무 시간에 대한 명확한 기대치를 설정함으로써 후배 근로자 사이의 프레젠티즘 문제를 해결할 수 있다고 믿습니다. 그녀는 "하급 직원이 일정에 대한 통제력이 떨어질 수 있지만 경계와 작업 결과 측정 방법을 투명하게 하면 항상 가용성을 표시해야 하는 부담을 줄이는 데 도움이 될 수 있습니다."라고 말합니다.