사무실 복귀의 이중 잣대

많은 관리자들이 직원들에게 다시 대면 업무를 요구하고 있습니다. 항상 같은 규칙을 따르는 것은 아닙니다. 팬데믹이 최악의 상황에서 몇 달 동안 재택 근무를 한 후, 몇 달 전 영국에서 판촉 활동을 하고 있는 Sneha는 사무실로 복귀하라는 요청을 받았습니다. 그 이후로 그녀와 그녀의 동료들은 매주 몇 번씩 갔지만 그녀의 상사는 그렇지 않았습니다. "그들은 몇 주에 한 번씩 들어옵니다."라고 직업 안정성 문제로 성을 밝히지 않은 Sneha는 말합니다. “자주 아닙니다.”

이제 Sneha와 그녀의 동료들은 직장 상사가 여전히 집에서 일하는 동안 코워킹 스페이스의 "작고 어두운 방"에 앉기 위해 길고 값비싼 통근 을 완료합니다. 비좁은 숙소가 핑계라고 그녀는 말합니다. “하지만 의욕을 꺾는다. 우리 직원들은 우리를 보러 오지 않기 때문에 중요하지 않은 것처럼 느껴집니다.” 

때때로 그녀의 상사를 붙잡고 그들과 이야기하는 것이 어려울 때가 있습니다. 실제 대면 시간을 갖는 것은 고사합니다. 그녀는 회사 전체가 분열된 느낌을 받는다고 말합니다. “회사에 계속 있고 싶게 만드는 기업 문화는 없습니다.”라고 그녀는 말합니다. 

전염병 제한이 완화되면서 많은 관리자들이 Sneha와 같은 직원에게 사무실로 복귀하도록 요구하고 있습니다. 그러나 직원들이 마지못해 터벅터벅 걸어가는 동안 고위급 직원들이 항상 스스로의 길을 가는 것은 아닙니다.

2022년 4월 직장 메시지 회사인 슬랙(Slack)의 연례 퓨처 포럼(Future Forum) 보고서의 데이터에 따르면 비상임 직원과 임원 직원의 업무 유연성 사이 에 " 크고 점점 더 큰 단절 "이 있는 것으로 나타났습니다. 연구원들은 정규 직원이 사무실에서 정규직으로 일할 가능성이 임원보다 거의 2배 더 높다는 것을 발견했습니다. 즉, 후배들은 들어오라고 하고, 상사들은 대부분 집에 머물고 있었다.

점점 더, 노동자들 자신도 상사가 자신의 규칙을 피하고 사무실 복귀에 대한 이중 잣대를 만들고 있다고 보고하고 있습니다. 그리고 직원들이 책상에 앉아 있는 것도 좋지 않습니다. 

 

모범을 보이지 않음 

 

Sneha의 상사는 공간 부족으로 인해 집에 머물고 있다고 주장하지만 다른 사람들은 더 높은 수준의 다른 일을 하기 때문에 사무실에 올 필요가 없다고 말할 수도 있습니다. Manchester Business School의 조직 심리학 및 건강 교수인 Cary Cooper는 "그들은 고령자이기 때문에 고객, 고객 또는 환자를 볼 필요가 없다고 말할 것이고 [대신] 전략과 정책을 봅니다"라고 말합니다. University of Manchester, UK."하지만 모범을 보이는 것은 아니지 않습니까?"

상사의 부재는 사기에 타격을 줄 수 있습니다. 특히 더 많은 후배 직원에게 설명이 없을 때 (Credit: Getty)

또한 일부 관리자는 재택 근무를 자신의 보고서에서 공유하지 않는 연공서열의 혜택으로 간주할 가능성이 있습니다. Cooper는 "일부 상사는 자신이 리더십 역할을 하고 있다는 점을 감안할 때 자신에게 권리가 있다고 생각합니다."라고 말합니다. "그것은 그들이 무엇을 하고 다른 사람들이 하는 것을 스스로 결정할 수 있는 자격을 부여합니다." 

특정 유형의 최상급 황동은 그러한 불공정해 보이는 규칙을 부과하는 경향이 더 클 수 있습니다. Cooper는 그들의 관리 스타일을 "명령과 통제"라고 부릅니다. 일반적으로 그들은 독재적이며 일반적으로 재택 근무가 가능하게 하는 수준의 자율성과 유연성을 허용하기보다는 다른 사람들보다 권력을 유지하는 것을 선호합니다.

다른 사람 관리자에게 있어 원격 작업의 새로운 메커니즘에 대한 신뢰 또는 그 부재의 문제입니다. 미국 매사추세츠주 벤틀리 대학의 경영학 강사인 수잔 브로먼은 많은 기업에서 팬데믹 기간 동안 구현된 원격 근무 전략은 관리자들이 장기적으로 믿지 않는 비상 조치였다고 말했습니다. "아직도 프로세스를 신뢰하지 않고 직원을 신뢰하지 않는 관리자가 있습니다." 이 직책에 있는 리더에게는 직원을 사무실로 다시 불러들이는 것이 안전한 방법처럼 느껴지지만 반드시 스스로 결정할 필요는 없습니다. 

그러나 모든 관리자가 권력을 쥐고 있다는 이유만으로 규칙을 무시하는 것은 아닙니다. 

전문가들은 일부 상사가 자신의 문제를 해결하기 위해 집에 머물고 있을지도 모른다고 제안합니다. 특히 관리자는 통계적 으로 2021년에 가장 많이 지친 직원 중 하나였으며 일 년 내내 피로 수준이 증가하는 것으로 나타났습니다. 전반적으로 직원 들은 팬데믹 기간 동안 높은 수준의 스트레스를 경험했으며, 이는 많은 사람들 에게 사무실 복귀로 인해 악화됩니다. 그러나 관리자들은 다른 사람들보다 집에 머물면서 스트레스를 줄이려는 유혹에 따라 행동할 수 있습니다. 그렇지 않으면 모범을 보이고 싶어 할지라도 말입니다. Vroman은 "리더의 마음이 있더라도 지칠 것입니다."라고 말합니다. 

그러나 관리자가 뒤에 남아서 자신을 돌보려고 할 수도 있지만 후배 직원이 상사가 오지 않는 이유를 모른다면 Sneha의 경우와 마찬가지로 분노가 쌓일 수 있습니다. 

 

불공정 규칙의 영향 

 

직원에게 요청하는 동안 직원 관리자나 임원이 오지 않으면 결과가 팀에 도움이 되지 않을 것입니다. Sneha의 경우 상사가 부재한다는 것은 직원의 가장 기본적인 요구에도 배려가 부족하다는 것을 의미합니다. 아무도 그녀의 사무실에 펜, 종이, 차, 커피와 같은 물건이 채워져 있는지 확인하지 않습니다. 

그러나 이중 잣대로 인한 감정적 낙진은 직장에서 필요한 기본적인 관계를 무너뜨릴 뿐만 아니라 긴장과 불화를 낳고 훨씬 더 해로울 수 있습니다.

직원과 자신에 대한 규칙이 다르면 신뢰를 많이 잃게 됩니다 - Susan Vroman

신뢰는 직원-관리자 역학 관계의 첫 번째 희생자일 가능성이 큽니다. “직원과 자신에 대한 규칙이 다르면 신뢰를 많이 잃게 됩니다. 그것이 가장 큰 문제입니다.”라고 Vroman은 말합니다.

이것은 특히 위기 상황에서 직원을 불안정하게 만들 수 있습니다. 특히 많은 사람들이 직장으로 직접 복귀하는 것에 대해 타당한 두려움과 우려를 갖고 있지만 무시당하거나 우선 순위가 낮다고 느낄 때 그렇습니다. 그녀는 “팬데믹을 이겨내면서 우리 모두는 우리가 일하는 곳이 우리에 의해 옳은 일을 할 것이라고 믿어야 한다”고 덧붙였다.

그리고 그러한 불공정한 상황에서 무력감을 느끼는 것은 개인적 차원에서 해를 끼칠 수 있습니다. “감정적인 면에서 통제가 안 되면 스트레스를 받고 병에 걸린다. 이는 정신적 웰빙의 부족으로 이어집니다.”라고 Cooper는 덧붙입니다. 관리자들은 원격 근무 중에 크게 지쳤지만 현재 정규직으로 근무하는 근로자의 경우 퓨처 포럼 보고서에 따르면 비임원의 일과 삶의 균형 점수가 상사보다 40% 낮았으며, 근무 시간의 2배에 달하는 것으로 보고했습니다. 업무 관련 스트레스와 불안.

상황의 전반적인 위선과 상사의 보살핌이 부족한 것처럼 보이는 것도 부정적인 감정을 키울 수 있습니다. Cooper는 "직원들은 자신의 목소리가 없다고 느끼지 않을 것입니다."라고 말합니다. “리더가 다른 사람에 대한 기대와 실제 행동이 일치하지 않을 때 직원들 사이에 잠재의식의 분노가 생길 수 있습니다.”

관리자와 직원 간의 이러한 친선 부족의 결과는 관리자 자신에게도 역효과를 줄 수 있습니다. Cooper는 "통제력, 자율성, 평가받지 못하고 발언권이 없다고 느끼기 때문에 동기가 부여되지 않은 팀"을 만듭니다. 조직 전체에 대해 지속적이고 광범위한 동기 부여 감소는 궁극적으로 비즈니스 결과에 영향을 미칩니다.

 

'같은 페이지에 아무도 없다'

 

지식 근로자의 경우 원격 근무로의 전환이 신속하고 전반적으로 적용되었습니다. 그러나 사무실로 복귀하는 과정은 더 불확실합니다.

기업은 계획을 표준화하기 위해 고군분투하고 있으며, 기업에서 이를 정의하고 구현하려고 해도 끊임없이 변화하는 상황으로 인해 일관성이 불가능합니다. 직원들이 회사에 얼마나 자주 사무실로 복귀해야 하는지는 물론 기업 전체에 걸쳐 합의가 이루어지지 않았습니다. 이는 부문, 조직, 심지어 팀 내에서도 "아무도 같은 페이지에 있지 않음"을 의미한다고 Vroman은 말합니다. 그리고 이것은 관리자와 보고서 사이에 이러한 해로운 이중 잣대를 적용하는 발판을 마련했습니다.

관리자는 원격으로 일할 수 있는 권리를 얻었다고 생각할 수 있지만 기업은 인재를 잃지 않으려면 응집력 있는 정책이 필요합니다(제공: Getty).

그러나 이러한 변화하는 모래는 결국 해결될 것이며, 그렇게 되면 관리자도 사무실로 돌아가거나 더 많은 하급 직원에게 동일한 유연성을 제공해야 할 것입니다.

첫 번째 이유는? 조직은 그렇게 하지 않는 것이 나쁜 일이라는 것을 깨닫게 될 것입니다. Cooper는 "성과와 재능을 잃게 될 것입니다."라고 말하면서 젊은 근로자는 특히 높은 수준의 유연성을 제공하지 않는 직장에 머물 가능성이 거의 없다고 덧붙입니다 . 조직에 의해 . 궁극적으로 그는 그러한 회사가 "다음 세대의 직원을 끌어들이지 않을 것이며 그들의 수익에 영향을 미칠 것"이라고 말했습니다.

조직이 원격 정책을 강화함에 따라 일부 관리자, 특히 중간 관리자에게 자신에게 유리하도록 규칙을 해석할 여지가 줄어들 것입니다. 궁극적으로 Vroman은 누가 들어오고 누가 들어오지 않는지에 대한 최종 결정권을 가진 개별 관리자가 될 것 같지 않다고 말합니다. "우리가 원격으로 어떻게 유지할 수 있는지 파악하는 것은 관리자의 책임이 아니라 거시적 조직의 문제입니다."라고 그녀는 말합니다.

직원들이 이러한 일이 일어나기를 기다리는 동안 관리자가 없는 동안 사무실에 있는 직원을 위한 옵션은 무엇입니까? Cooper는 상사에게 불균형에 대해 이야기하고("공격적이지 않은 방식으로"), HR에 문제를 제기하고, 상황을 참거나 퇴사하는 네 가지 가능성을 봅니다. 

우선 Sneha는 잔류를 선택합니다. 현재 그녀는 직장을 떠날 계획이 없지만 상사가 접근 방식을 바꾸기를 바랍니다. “저는 그들이 문화를 만들고 팀 결속을 허용하기 위해 왔으면 합니다.”라고 그녀는 말합니다. 상사와 시간을 보내고 싶다는 그녀의 바람은 나름대로 칭찬이기도 하다. 이중 잣대에도 불구하고 그녀가 온라인에서 볼 때 그녀의 상사는 좋은 사람들처럼 보입니다. 그들을 더 잘 알 수 있는 기회를 얻는 것이 이것이 사실임을 증명할 수도 있습니다.