직장에서 어떻게 그 이상을 요구하게 되었는가

요즈음 근로자들은 앞서고자 하거나 심지어 자신의 직위를 유지하기를 원할 경우 직무 설명을 초과하기를 기대합니다. 어떻게 여기까지 왔어?

Jhanvi Gudka는 22세에 홍보 분야에서 첫 직장을 얻은 이후로 항상 더 많은 노력을 기울였습니다. 그녀는 눈에 띄게 몸이 좋지 않은 상태에서 사무실에 와서 첫 작업 초안에 대해 "불가능하게 높은 기준"을 충족시키기 위해 몇 시간을 보냈다고 말합니다.

“아주 기억에 남는 일 중 하나는 빗속에서 기차를 타러 달려가다가 미끄러져 피투성이 긁힌 자국과 부어오른 입술로 사무실에 왔는데, 회의를 하기에는 절대 놓칠 수 없는 것 같았습니다.”라고 현재 31세인 Gudka는 회상합니다. 현재 런던의 커뮤니케이션 에이전시에서 지속 가능성 책임자이자 수석 계정 이사로 일하고 있는 그녀는 경력 내내 그 이상을 넘어야 한다는 느낌을 가지고 있었습니다. 그녀는 "아마도 [그것은] 일정 수준 이하의 일을 하면 내 직업이 위태로워질 것이라는 내재된 두려움 때문일 것입니다."라고 말합니다.

늦게까지 머물거나, 프로젝트를 완성하기 위해 주말까지 일하거나, 무슨 일이 있어도 출근하는 등 많은 직원들은 일상적으로 직무 설명에 명시된 것보다 더 많은 시간을 할애하고 더 많은 작업을 수행합니다. 그리고 어떤 사람들에게는 그러한 추가 노력이 경력에서 한 걸음 앞서 나가는 것이지만, 다른 사람들에게는 고용주로부터 기본적으로 제공되는 최소한의 기대처럼 느껴집니다.

이 현실은 조용한 퇴사 현상 에 의해 드러났습니다. 이 현상은 몰입 도가 낮은 근로자가 급여를 받은 시간 외에는 일하기를 거부하는 것입니다. 그것은 산불 토론을 촉발시켰고, 그 중심에는 노동자들이 처음부터 점점 더 많은 일을 할 것으로 기대하는 것이 얼마나 정상화되었는지에 대한 아이디어가 있습니다.

직원들에게 더 많은 노력을 기울여야 하는 직장 ​​문화가 수십 년 동안 발전해 온 것이 현실입니다. 생산성을 높이려는 조직에는 분명한 이점이 있지만 근로자에게는 스트레스, 분노, 소진을 유발할 수 있습니다. 그리고 Covid-19로 수백만 명이 일과 삶의 균형을 재평가하도록 촉발하면서 일부 사람들은 더 이상 참지 않으려는 현상을 유지하고 있습니다.

 

예외에서 기대로

 

유니버시티 칼리지 런던 경영대학원의 조직심리학자이자 부교수인 앤서니 클로츠(Anthony Klotz)는 “일을 잘 함으로써 앞서나가고자 하는 사람들은 항상 있어왔다”고 말했다. 그러나 100년 전, 그 사람들은 규칙이 아니라 예외였습니다. 특히 동료들로부터 짧은 시간 동안 쉬었기 때문입니다.

1927년부터 1932년까지 시카고의 한 전기 공장에서 일하는 근로자를 분석한 The Hawthorne Studies 에 따르면 , 생산 라인에서 그룹의 나머지 부분보다 더 빨리 일한 직원은 '율 버스터'로 분류되었습니다. "감독이 보고 있지 않을 때 그들은 이 사람을 '빙'했습니다. 이것은 나머지 사람들이 나쁘게 보이지 않도록 메시지를 보내기 위해 팔을 정말 세게 때리는 것을 의미합니다."라고 Klotz는 말합니다.  

 

정의된 작업 경계가 적을수록 작업자가 "작업 크립"에 더 많이 노출됩니다. 예상되는 작업 작업의 확장(제공: Getty Images)

그러나 그 연구가 수행된 후 100년 동안 직장, 문화 및 경력이 우리의 정체성에 영향을 미치는 방식의 주요 변화는 동일한 근로자가 매우 다르게 반응하는 것을 보게 될 것입니다.

King's College London의 취업 및 취업 교수인 Katie Bailey는 "일의 강도가 증가하고 있습니다."라고 설명합니다. 이제 직원들은 “참여하고 열정적이며 의욕적이어야 합니다. 그들은 주목받거나 승진하기 위해 더 많은 시간과 노력을 들여야 합니다.” 그리고 이러한 기대는 이제 직원들에 의해 너무 내재화되고 내면화되어 많은 사람들이 그 이상을 달성하지 않으면 기껏해야 승진하지 못할 것이라고 두려워합니다. 최악의 경우 그들은 게으름뱅이로 낙인찍힐 것입니다.

이러한 변화가 발생한 정확한 순간을 정확히 지적하기는 어렵습니다. 대신 여러 요인이 결합되어 이러한 조건이 만들어졌다고 설명합니다.

첫째, 노동조합의 쇠퇴하는 힘이 이러한 변화를 촉발했다. 예를 들어 1980년 영국의 노동조합 조합원은 1,220만 명 이었습니다. Department for Business, Energy and Industrial Strategy에 따르면 2020년에는 약 660만 명으로 절반으로 줄었습니다 . 그 변화는 "직원의 권리와 교섭력을 잠식했다"고 그녀는 말합니다.

Klotz는 그 당시 직무의 성격도 변했다고 지적합니다. 자동화로 인해 많은 수동 작업이 제거됨에 따라 작업자의 역할을 정의하기가 더 어려워졌습니다. 예를 들어 벽돌공에게 기대되는 직업은 직업 설명에 비교적 간단하지만 그래픽 디자이너나 경영 컨설턴트에게는 그렇지 않습니다.

이러한 작업 경계가 덜 정의될수록 이러한 작업자는 Klotz가 "작업 크리프"라고 부르는 작업에 더 많이 노출됩니다. 즉, 직원이 완료해야 하는 작업의 꾸준한 확장이 예상됩니다.

"작업이 더욱 복잡해지면서 고용주는 필요할 때 직원이 이러한 격차를 메울 것이라는 기대가 생겼습니다."라고 덧붙입니다. 직원들은 시간이 지남에 따라 동료가 추가 임무를 수행하는 데 대해 보상을 받거나 승진하는 것을 보면서 이러한 기대를 서서히 내면화합니다. "그것은 헌신적이고 책임감 있고 훌륭한 미래 리더의 신호가 됩니다."라고 그는 말합니다. 또는, 노력하지 않는 사람들을 위해, 충분히 노력하지 않는 노동자의 표시.

정의된 작업 경계가 적을수록 작업자가 "작업 크립"에 더 많이 노출됩니다.

세 번째 요인은 직원 참여에 대한 강조가 증가하고 있다는 점이라고 Bailey는 말합니다. 이는 직원들이 Sunday Blues로 고통받는 대신 일하러 오는 것에 열광하는 직장 ​​문화를 만들어 생산성을 향상시키려는 조직에 뿌리를 내린 것입니다.

언뜻 보기에 이것은 물론 좋은 일일 수 있습니다. "참여한 직원이 더 행복하고, 더 만족하고, 더 헌신적이며, 더 높은 수준의 웰빙을 즐긴다는 많은 연구가 있습니다."라고 그녀는 말합니다. 그러나 더 높은 수준의 참여와 추가 시간 근무 또는 임의 작업 수행 사이에는 강력한 연관성이 있다고 그녀는 덧붙입니다. 이는 많은 조직이 사회에 의미 있는 영향을 제공하는 것과 같은 공통의 목적을 위해 직원을 결집하여 참여도를 높이려고 했기 때문입니다. 이것은 직원의 "헌신, 동기 부여 및 노력을 향상시킬 수 있는" 도구를 생성한다고 Bailey는 설명합니다. 근로자는 목적 지향적인 조직 에서 일하고자 하는 열망 때문에 이러한 강화를 수용합니다., 그녀는 설명합니다. "하지만 같은 이유로 너무 힘든 작업으로 인해 사람들이 지칠 위험이 있습니다."

이를 복잡하게 하는 것은 일과 경력이 우리의 자아 의식과 어떻게 연결되어 있는지에 대한 것이라고 Bailey는 덧붙입니다. 그녀는 “이제 당신이 하는 일에서 당신의 정체성과 당신이 누구인지에 대한 감각을 확보하는 데 더 중점을 둡니다.”라고 말합니다. 그것은 직장에서 앞서나가고 성공적인 경력을 쌓는 것을 의미한다면 그 이상으로 나아가려는 더 큰 의지를 불러일으킵니다.

그리고 이를 더욱 부추기는 것은 허슬 문화의 성장이라고 Klotz는 말합니다. Klotz는 부업과 끝없는 생산성의 시대라고 말합니다. 초창기에 속도를 내고 대유행 직전에 정점을 찍었다고 그는 말합니다. 여러 과외 활동을 저글링하거나 주말마다 여행을 하거나 직장에서 추가 시간을 할애하는 것이든 "당신은 바쁘다는 것을 명예의 증표로 삼았고" 성공의 표시였습니다. 이 모든 것이 고용주에게 딱 맞았습니다.

당신의 영역 밖에서 일할 것이라는 기대가 이제 너무 내재되어 있어 많은 근로자들이 그들이 그 이상으로 올라가지 않으면 승진하지 못할 것을 두려워합니다(Credit: Getty Images)

다른 사람보다 압박감을 느낀다

이러한 요소의 조합은 직장에서 예외에서 기대 이상으로 바뀌었습니다. 그리고 수백만 명이 앞으로 나아가기 위해 – 아니면 그냥 직업을 유지하기 위해 – 자신의 직업 설명을 지나치거나 결국 게으름뱅이처럼 보이는 곤경에 빠지게 됩니다.

그러나 일부 근로자는 다른 근로자보다 이러한 압력을 더 많이 느낍니다.

Bailey는 눈에 띄게 긴 하루가 이제 코스와 동등하게 여겨지는 특정 직업이 있다고 말합니다. 여기에는 투자 은행가나 관리 컨설턴트 와 같은 사람들이 포함됩니다. 여기에서 많은 급여가 자유 시간이 거의 또는 전혀 없는 정당화로 간주됩니다. 교육이나 의료와 같은 직업 직업에서도 직원들은 행복하게 늦게까지 머물거나 추가 작업을 수행할 만큼 열정적이라는 가정이 있습니다. 2022년 1월 NHS 설문조사에 따르면 의료 직원의 4분의 3 이 약속이나 선의에 따른 압박 때문에   추가 무급 근무를 했다고 말했습니다 .

특히 일부 국가에서는 그 이상에 대한 높은 문화적 기대로 인해 근로자가 직장에서 받는 엄청난 압력을 견뎌야 했습니다. 예를 들어 일본에서는 이 개념이 너무 널리 퍼져 있어서 1970년대 에 만들어진 karoshi 라는 용어가 있습니다. 말 그대로 '죽도록 일하다'로 번역됩니다.

그리고 개인 차원에서 일부 근로자는 동료보다 훨씬 더 열심히 일해야 한다는 압력을 느꼈습니다. 인도 혈통인 구드카에게 유색인종이라는 것은 그녀가 직업 설명을 넘어서 일해야 한다는 두려움을 부추기는 데 한몫을 했다고 그녀는 말합니다. "나는 이 내재된 두려움이 문화적이며 BAME(흑인, 아시아인 및 소수 민족) 커뮤니티의 많은 사람들이 공감할 수 있는 것이라고 믿습니다."

실제로 McKinsey의 2021년 연구에 따르면 미국의 흑인 직원 은 불공정한 성과 관리 및 승진의 결과로 같은 수준의 승진을 위해 백인 동료 보다 두 배 더 열심히 일해야 한다고 느낄 가능성이 훨씬 더 높습니다 .

여성이 그 이상으로 나아가면 남성이 하는 이러한 추가 작업에 대해 동일한 공로를 인정받지 못합니다.

여성 역시 자신이 그 이상으로 나아가고 있음을 발견할 가능성이 더 큽니다. 2017년 미국 연구에 따르면 여성은 남성 동료보다 (마지못해) 직장에서 추가 작업을 자원 봉사할 가능성이 더 있는데, 이는 여성이 "공동 행동", 즉 그룹을 돕는 것이 더 행복해야 한다는 사회의 기대 때문입니다. 클로츠. 더 나쁜 것은, 그들이 그 이상으로 나아갔을 때, 그들은 그것에 대한 신용을 얻지 못합니다. 같은 연구에서 여성이 수행해야 하는 많은 추가 작업이 성과 평가에 거의 또는 전혀 영향을 미치지 않는다는 사실을 발견했습니다.

 

팬데믹으로 인한 반발

 

이러한 과로가 뿌리를 내리고 예상되기는 했지만 적어도 부분적으로나마 빠져나갈 조짐이 있습니다.

팬데믹 이전에도 직원들은 점점 더 많은 노력을 기울이고 싶어하지 않았습니다. 컨설팅 회사 가트너(Gartner)의 2018년 연구에 따르면 미국 근로자의 노력은 10년 만에 가장 낮은 수준을 기록했으며 , 1/5 미만의 직원이 회사 간부 간 임금 격차가 벌어지면서 직업 기대치를 뛰어넘을 의향이 있다고 답했습니다. 그리고 평균적인 노동자, 그리고 보상이나 승진의 기회가 줄어들고 있습니다.

그리고 이제 Covid-19가 일과 경력에 대한 대대적인 재평가 를 촉발하면서 직장에서 잘하는 것이 자동으로 더 많은 것을 의미한다는 기대에 대한 반발이 커지고 있다고 Bailey는 말합니다.

“ 특히 젊은 직원 들은 일과 삶의 균형을 잘 유지하고 높은 수준의 웰빙을 유지하는 데 매우 관심이 있습니다.”라고 그녀는 말합니다. “그들은 나이든 근로자들보다 자신의 개인적, 정신적, 육체적 건강에 대해 훨씬 더 높은 수준의 인식을 가지고 있습니다. 또한 인플레이션에 비해 임금이 정체되면서 많은 직원들이 고용주로부터 그다지 많은 보상을 받지 못하면서 왜 고용주를 위해 그 이상을 해야 하는지 묻기 시작했습니다.”

"지난 몇 년 동안 수백만 명의 직원이 직장에서 보내는 시간의 가치에 대해 의문을 제기했습니다."라고 Klotz가 덧붙입니다. “이게 내 시간을 잘 투자한 걸까? 많은 경우에 그 계산을 할 때 대답은 '아니오'일 수 있습니다.” 그는 회사도 직원이 계산하는 이러한 계산을 매우 의식하고 있으며, 이로 인해 많은 조직이 만성적인 과로와 스트레스를 줄이고 지속 가능한 접근 방식을 찾는 방법을 모색하고 있다고 덧붙였습니다. "하지만 대안은 직원들이 추가 작업을 하지 않는다는 것을 의미하기 때문에 어렵습니다. 이는 더 많은 고용을 의미하고 이는 경쟁적 불이익을 초래합니다."

다시 말해, 많은 작업장 구조에 그 이상을 넘어선 문화가 내재되어 있는 상황에서 변화에는 시간이 걸릴 것입니다.

개인 차원에서도 마찬가지일 수 있습니다. Gudka는 "내 행동이 건강하지 않거나 지속 가능하지 않을 때를 훨씬 더 잘 인식하는 한 내 태도가 바뀌었습니다."라고 말합니다. “그러나 수년에 걸쳐 나는 또한 강한 직업 윤리와 그 이상을 연결하게 되었고, 그래서 둘을 구분하기는 여전히 어렵습니다. 나는 그 이상으로 나아가는 것이 우리 시대의 상징이며 성공하고 그들이 보는 곳에서 유리 천장을 깨기로 결심한 야심적이고 결정적으로 다양한 인력을 반영한다고 생각합니다.”